李福成谢幕燕京啤酒

今年61岁的李福成一辈子只呆过两个工作单位：1972年1月到1983年，其工作单位是北京顺义化肥厂；1983年1月至今，其就再也没有离开过燕京啤酒公司。从当年北京郊区一个小厂走到今天的全国龙头企业，从只有1万吨啤酒进入北京市场到如今面向全国甚至国外，年产量达530多万吨……燕京啤酒的成就，李福成功不可没。

近日，燕京啤酒李福成卸任燕京啤酒集团董事长职务，原因是因为到了退休年纪。

独树一帜创产品

“李总的身体里流的一半是血、一半是啤酒。”这是许多燕京人常挂在嘴边的玩笑。但玩笑过后，回味出的其实是燕京啤酒李福成带领燕京人的投入，他早已成为燕京啤酒的灵魂人物。

燕京啤酒的前身是建于1980年的北京市顺义县啤酒厂。李福成1983年经组织安排调入这家啤酒厂，一上任就决心把企业做成行业引领者。

即便是今天，能引领市场也是绝大多数企业可望而不可求的事情。30年前，如何让一个“小微企业”成长为世界级领头羊？

李福成在1983年来到燕京之后，就开始着手研究如何让一家刚刚起步的啤酒厂，在市场竞争中突围而出。为了与众多竞争对手区隔开，李福成决定将国际上很流行国内却几乎没有的清爽型啤酒作为燕京啤酒的产品发展方向。

李福成三顾茅庐，请来了当时轻工部食品发酵研究所总工程师管敦仪教授。被打动的管老一到燕京，就提出了19条改进工艺的意见，利用采自地下300多米深的矿泉水的资源优势，采用全新的生产工艺，在国内第一家研究完成了11度清爽啤酒，形成了与醇厚型啤酒不同的口味，从而形成了燕京啤酒清爽怡人的独特口味，迅速在市场上形成了消费热点，引导着中国啤酒风味的潮流。

“创新并不是什么新鲜的话题，但真正做到的企业非常少。能做到的，就一定是制胜法宝。”李福成这样评价当年出炉的11度清爽啤酒。

在1989年，具有强烈创新意识和创新能力的李福成开始打破计划经济的统购包销，采取签订合同方式进行销售，成为中国啤酒行业第一个进入市场的企业，其年增长量由1万吨迅速蹿至5万吨，迎来了快速发展的时期。2004年，燕京啤酒以先进的科技力奠定了中国啤酒行业发展新的里程碑，其自主研发的中国第一支瓶装鲜啤，来自于燕京啤酒成功的“三重除氧”技术，保证了每一瓶燕京鲜啤的上乘质量与新鲜口感，也因此，燕京啤酒获得了中国唯一可以生产瓶装鲜啤，并能长期保存的企业的地位。

清爽型啤酒的成功推出，燕京啤酒又继续加大了对科技的投入，不惜重金从德国、瑞士、芬兰等发达啤酒国家进口二氧化碳回收设备、气象色谱仪、全自动分析仪等世界一流科技设备，并在2000年8月，成功推出了第一瓶纯生啤酒，把燕京啤酒的科技创新提高到了一个新的阶段。

2013年隆重上市的燕京白啤，在为消费者增添口福的背后，是燕京啤酒引进科技，自主研发的努力步伐。传承德国“纯净酿造法”工艺，再经过科技研发，才有了酒体纯净，色泽清新，泡沫细腻，酯香突出，入口净爽的白啤，赋予了饮用者上等的味觉和视觉享受。

打破体制拓市场

1989年，燕京啤酒买了2600多辆三轮车，免费提供给经销商上街送啤酒。这在现在看来平淡无奇，可在当年的冲击不亚于现在的“余额宝”。计划经济年代，企业生产10瓶啤酒，9瓶都必须交烟酒公司指定销售。北京当时的某区烟酒公司下了通牒，限三天时间，若还自己卖啤酒就封杀燕京。燕京啤酒李福成也不含糊：“我也给三天时间，如果真不卖燕京了，我就登报说燕京啤酒在这个区取消烟酒公司销售权，所有商业网点一律享受出厂价。最后人家来和解了。”

燕京啤酒李福成说，其实，在烟酒公司尚在琢磨垄断经销权之时，几千辆装着燕京啤酒的三轮车，早已穿梭于北京成百上千的胡同，迅速织起了燕京啤酒的销售网络。燕京啤酒成为全国啤酒行业第一个打破烟酒公司统购包销模式的公司，提前进入市场。其年增长量由1万千升迅速蹿至5万千升。

现在，燕京啤酒李福成带领燕京啤酒连续多年进入世界啤酒业前10名，成为最受消费者欢迎的啤酒品牌之一。

燕京啤酒把“以情做人”作为企业理念的重要内涵。“从智商与情商的角度，我觉得人有四种：智商高情商高的人，考虑问题周到，往往事事顺利；像我们这样智商不算高，情商必须高，只有这样才能弥补不足，困难之时才会有人相助；智商高情商低最不可取，事事先想着自己，最终只能怀才不遇；如果智商低情商也低，那就只能远离市场竞争。”燕京啤酒李福成笑着介绍自己的啤酒“商”。

一企两制推激励

1997年，为了推动企业更快更规范地发展，燕京啤酒在深圳证券交易所上市。其后，燕京啤酒李福成开始在全国各地展开并购和新建企业的布局。

在其并购的企业中，广西的漓泉啤酒是较为特殊的一家。该企业原为国企，后转制为民企。2002年，燕京啤酒控股漓泉啤酒。为了激发原有管理团队活力，燕京啤酒李福成除为其保留部分股权外，还实施了一套不同于其他成员单位的考核激励办法，李福成称之为“一企两制”。

燕京啤酒根据控股漓泉啤酒当年的各项指标，设立了资产增长率、净资产收益率、现金流回收率、品牌提升率等五个考核指标。对于较为抽象的品牌提升率，燕京啤酒李福成也予以了量化：每吨啤酒从2000元到5000元之间，划分若干个等级，每一等级的品牌分值不一样。考核指标兑现后，燕京啤酒予以相应的激励。

这一机制随即发挥了让燕京啤酒李福成本人都意外的良好效果：2002年，漓泉啤酒销量为20万吨，利润为2000万元；2013年该企业的年销售量达到120万吨，在并不发达的广西地区实现这样的成绩，漓泉啤酒团队付出的努力可以想象。

在混合所有制正成为风潮的今天，燕京啤酒李福成12年前的这一探索仍有借鉴价值。

对于燕京的速度，全球最大啤酒饮料设备制造商曾慨叹：“燕京用30年的时间完成了世界大型啤酒企业100年走过的发展历程”。但燕京人并不满足于眼前的成绩。根据燕京啤酒的规划，下一步的目标是2015年啤酒产销量达到800万千升，进入世界啤酒前六名，积极开发国际和国内两个市场。

李福成则表示：“30年的实践让我们体会到，没有品牌的竞争是无力的竞争，没有品牌的市场是脆弱的市场，没有品牌的企业是危险的企业，因此，在30年的发展当中，我们在不断培育和提升品牌价值。”

结构调整拼盈利

燕京啤酒仅仅用了30年时间就跨越了世界大型啤酒集团百年发展过程，依靠的就是注重产品创新，不断推出具有卓越品质的啤酒产品，从而赢得消费者的厚爱，创造了民族啤酒的辉煌成果。如今燕京啤酒已经发展成为有形资产230亿，商标荣誉无形资产660亿元的大型啤酒企业，成功的培育出了具有自主知识产权和较强市场竞争力的燕京品牌，且长年保持住了中国啤酒行业第一集团军地位，并连续6年进入世界啤酒行业前八名。

30多年来，燕京啤酒集团作为中国啤酒行业唯一一家没有外资参股或控股的大型民族啤酒工业企业，在竞争升级过程中，经受住了严峻的市场考验，并获得了良好发展，实现了在竞争中的成长与壮大。

随着经济的发展和消费市场的不断变化，中国啤酒行业已度过初期的暴发期，正进入长期“微增长”时代。在整个行业已走向寡头垄断的背景下，消费升级带来的新产品定位逐步高端化、细分化，让企业并购内容和目的选择转向品牌价值市场的争夺。因此，围绕消费者的要求而进行的结构调整是适应市场发展的需要。谁的结构调整进行得早，谁就能够抓住市场的主动权。燕京啤酒集团早在2009年就实施“品牌、市场、产品”三大结构调整，大力推进和加强品牌建设，利用品牌结构调整深化产品结构调整，同时不断深化市场结构调整和区域市场整合，提高区域市场竞争力和产品盈利能力。

燕京啤酒三大结构调整为集团带来了累累硕果，品牌方面，“燕京”全国性主品牌地位不断强化，漓泉、惠泉、雪鹿3个区域优势品牌不断成长，品牌整合集中度大大提高。市场方面形成了以北京为首的五大核心优势竞争区域，同时不断培育新的优势市场，扩大市场份额。产品结构调整上，燕京啤酒不断推陈出新，提升中高端产品的产销量。目前燕京形成了中档酒以鲜啤为代表，高档酒以纯生为代表，普通酒以清爽为代表三条明晰的产品线，在激烈的竞争中探询高端啤酒蓝海，市场反应非常良好。三大调整推动了燕京啤酒的发展，提升了产品在市场上的竞争力。在2014年，燕京啤酒在整个行业发展速度下降的情况下仍旧取得了销量532万吨的成绩，实现销售收入高达180亿元，实现利税总额突破40亿元，利润11.6亿元，同比增长达到20%以上。

燕京啤酒集团早在几年前就预见到啤酒消费高端化的发展趋势，通过调整产品结构，打造啤酒业竞争2.0版本的产品，从而在2014年取得了非常不俗的成绩。在削减了低端产品产品的同时，全年仍旧取得了销量532万千升的升级，销售收入高达180亿元，实现利税总额突破40亿元，利润11.6亿元，同比增长达到20%以上，也证明了燕京啤酒产品结构调整的成功。

从小微到啤酒业航母，李福成率领的燕京啤酒依靠积极创新打造优质产品，成为中国民族啤酒工业的引领者。在中国啤酒市场逐渐步入成熟期的今天，燕京啤酒集团凭借卓越品质和三大调整带来的竞争优势，在市场竞争中将大阔步前进，不断成就民族啤酒工业新的辉煌。

面对激烈的市场竞争，燕京啤酒内外兼修，一方面打造卓越的产品品质，一方面通过联手探月工程和中国足协杯等打造品牌文化。在2014年“中国500最具价值品牌”排行榜上，燕京啤酒品牌价值达到了660.76亿元，同比增长31.46%。

民族工业扬雄威

在开放上面，有人说北京的企业是“醒得早，起得晚”，而燕京人是醒得早，也起得早。广大的啤酒市场，就是靠燕京人自主意识下的开放胆略去开辟和巩固的。

从80年代开始，燕京人就在自主的原则下，大胆开放。设备从国外引进并公开招标，工艺从国外学回，派人到国外进修，优质大麦从国外进口，甚至于有高档商标请老外印制。下一步，也应当让外国人对燕京开放：酒销到外国去，资本输出到外国去，到人家家门口去一展燕京人的风采。

正如李福成所说：我国啤酒行业的竞争已经不只是过去那种国内同行业伙伴之间的竞争，而是不出国门的国际啤酒市场竞争。如果我们民族啤酒工业没有充分的思想准备，不打出自己的名牌产品，不去积极的拼抢争夺本应属于我们的市场，中国的啤酒市场就有可能成为外国资本一统天下。我们没有被来势凶猛的国外资本所吓倒，而是迎着困难上，采取主动出击的办法积极抢占市场，我们付出了巨大的努力，也有效地抑制了外国品牌的发展欲望，阻止了外国啤酒品牌对北京市场的长驱直入。

在开放的问题上，李福成和燕京人遇到的第二个难题就是：合资不合资。面对滚滚而来的合资潮，李福成的回答是：“我们不反对合资，但如果合资，外资额只能在30%以内”。走民族啤酒工业的发展道路，李福成的决心铁定了。

首先，燕京人不反对合资，燕京啤酒厂和香港、台湾商人投入1000万美元建饮料厂，每年可生产人参汁、人参露等高档营养保健型饮料，就充分证明燕京人是愿意合资的。不过当外国人大举兼并中国啤酒企业，我国自己的名牌纷纷消亡的时候，李福成是清醒的，他没有盲目地随大流、入大潮，而是坚定自己的立场，依靠自己的力量争创国际名牌。

李福成曾经回答记者时说过这样的话：“我们靠的是知己知彼的科学决策。外资并购国内企业有它的积极意义，如企业急需的资金、先进的技术和管理，为危困企业注入新的活力等。但其宏观上的负面效应也不应忽视……我们曾经对国内啤酒行业的合资情况进行了调查，从而认识到在企业合资中，引进资本、技术和管理是企业发展的重要途径，但不是唯一的途径。一部分啤酒企业合资后改变了被动局面，促进了企业的发展，但这部分企业多是亏损企业，没有自己的拳头产品和市场。另一部分企业在生产经营中有一定的困难，急于借助外力，但合资不利导致企业被外资拖着走。还有一部分企业，合资后把60-70%的股份出让给对方，而外资转手倒卖，影响了企业发展。在充分调查研究的基础上，我们和前来希望合资的国际上7家大集团进行了接触。在充分分析我方情况和外资的合资意向后，我们认为，从资金上，燕京集团在生产和企业改造上有充分的保证和支持；在技术上，我们有中国发酵研究所作后盾；在管理上，我们多年来建立的管理体制基本上适合我国国情；最重要的是，我们有自己的名牌产品。因此外资控股50%以上的项目我们坚决不合。我们的原则是外方控股不能超过30%，做到合资但不失控股权，不合资不能错过发展的机遇，更不能失去市场竞争的能力。”在合资的问题上，李福成没有简单的人云亦云，随波逐流。而是在认真调查研究的基础上，针对燕京的具体情况进行具体分析，从而得出适合燕京发展的解答。这就是李福成的辩证法，这就是燕京发展的辩证法。

从1989年到2010年，在李福成的“掌舵”下，燕京啤酒的有形资产增长了1500多倍，从1980年建厂时的640万元增长到现在的150亿元；年产销量增长了400多倍，从建厂时的几千千升增长到现在的503万千升，直到进入世界啤酒产销量前八名。

现如今，燕京啤酒已经占有全国11%以上的市场，其中，华北市场的占有率达到45%，北京市场的占有率达到85%以上。同时，燕京啤酒还建立了亚洲最大的啤酒生产厂和31个控股子公司。

谈及这些，李福成颇为感慨：“1992年、1993年，面对国外六个品牌对中国市场大力进攻的时候，我们坚持走建立中国自主知识产权的民族品牌之路，使我们不仅活了下来，而且越发的强大。”

毫无疑问，将30年来奋斗的成绩交付燕京啤酒，在卸任的李福成眼中，燕京啤酒还可以更加强大，更加圆满。