包容中共存共荣:农业龙头企业温氏集团的成功之道

［提　要］ 温氏集团在与员工、消费者、社会的共存共荣中求发展。员工对于温氏是一个扩大了的概念，包括内部职工、合作养殖户、客户、股东。温氏通过利益共享，实现与员工的共存共荣。温氏通过严把安全质量关，实现与消费者的共存共荣。温氏通过积极承担企业公民的社会责任，实现与社会的共存共荣。

［关键词］ 共存共荣；温氏集团；员工；消费者；社会；农业龙头企业

［作者简介］杨　征（１９７２—），女，华南农业大学科技管理与规划研究所助理研究员，科长，研究方向为科技管理、科技发展战略、科技成果转化等；田婉琳（１９８０—），女，华南农业大学思政部讲师，硕士，研究方向为思想政治教育。（广东广州　５ｌ０６４２）

在现阶段人与人之间的关系，最根本的是利益关系。温氏作为广东省最大和全国重点扶持的“十大农业龙头企业”之一，并获广东省级高新技术企业称号的企业，在运作过程中最与众不同的地方就是做到了“把对方的利益当作自己的利益”。温氏集团的企业宗旨是“造福员工，造福社会”，温氏文化的核心理念是“精诚合作，齐创美满生活”。这个目标宗旨和核心理念表明，温氏不是一家为少数人谋利益的企业，而是要使所有合作者分享温氏的经营成果。和合为家，以和立企，温氏在与员工、消费者、社会的包容中实现共存共荣。

一、温氏与员工的共存共荣

员工对于温氏是一个扩大了的概念。作为现代企业，很难严格限定和其相关的利益群体，共事方式的多样性，共利的多元化是现代企业的一个很重要特征。所以温氏的员工，从直接获利共存方面考虑，既包括集团内部的管理层、科研人员、营销人员、一线职工，还包括与企业合作的农户、客户和股东。正是这个多元化的利益共同体以不同的方式推动了公司的良好运转和不断向前发展。员工是企业的基础，没有员工也没有企业。作为一个以养殖和提供相关服务的国家农业龙头企业，农户就是温氏的一个个分散的养殖车间，有了他们的存在，温氏的养殖业才能存在，温氏的科技服务才有了服务对象。今天社会分工日益细化，任何一个企业都不可能把社会生活的所有方面完全自己囊括，有自己的核心经营内容，除此之外的部分都需要其他企业或个人来完成，温氏的产品要销售出去，中间的销售商——客户就是不可或缺的环节。至于股东既可以是企业内部的工作人员，也可以是社会中的资本力量，正是通过股东的资金投入，温氏有了更多的周转资金，可以扩大规模，进而撬动更大的市场。总之，温氏的员工既包括温氏内部的工作人员，还包括相关的利益群体：养殖户、客户和股东。

温氏集团现有３万多内部职工、４万多合作养户、５千多客户和数不清的合作者，怎么样做到和众多的合作者共存共荣？温氏将他们区别对待：

（一）内部职工

对于内部职工，温氏主要通过三种方式：其一，全民股份制。温氏集团在成立之初就建立了全员股份理念，从而形成“人人是员工，人人是股东”的经营模式，调动职工的积极性，增强了企业发展的凝聚力。其二，终身雇佣。新《劳动合同法》正式实施前后的一段时间，国内一些企业曾因此出现骚动不安，但温氏集团却平静如水。原来，温氏集团早就实行终身雇佣制，即一个职工进了温氏，只要不犯严重错误，不是自己辞职不干，就可以干一辈子，这是最大的职工权益保障。温氏集团的企业宗旨是造福职工，经营成果让全体职工分享，温氏的职工感受到，在温氏不是为谁打工，而是为实现自己的美满生活，自己就是企业的真正主人，在这里真正获得人格尊严。其三，优先考虑职工利益。温氏集团的职工工资标准高于当地职工平均工资水平，而且从来没有拖欠一个职工一分钱，这与某些企业形成鲜明对比。温氏职工受到公平、公正的对待，他们享受同等的水电煤气、伙食补助、医疗保险、社保、休假、旅游等福利待遇。温氏集团内设有工会、妇委、共青团委等群众组织，这些组织发挥纽带桥梁作用，他们反映职工心声，热心帮助家庭困难的职工，组织职工开展各种有益健康的文娱活动。干部职工在温氏集团深切体会到归属感、安全感和幸福感。

温氏深知，人才是企业之本，保证了职工的利益就是保证了企业的利益。集团重视人才队伍建设，创新职称评定机制，为集团的发展提供智力保障。这些高素质人才的加盟，有力地推动了温氏集团的技术进步和管理创新。同时，为调动技术人员的积极性，鼓励技术人员长期专心于技术研究与开发，温氏集团参照公司内部管理制度和社会技术职称的评定制度，建立了一套温氏内部技术职务评审制度，设置了经济、会计、畜牧、工程等四大系列，并根据技术人员的业绩由专家委员会评定其技术职务级别，由集团公司发文聘任，并享受同等的管理干部相关待遇，大大提高了技术人员钻研技术、推进技术创新的热情，增强了企业的发展后劲。温氏集团建立了以人为本的全方位激励机制，使企业职工在物质上和精神上都能充分体现自我价值，在比较中产生满足感，从而产生强有力的和持久的激励效应。［１］

（二）合作养殖户

养户是温氏集团的基础，温氏在进行利益分配时首先考虑养户利益，确保养户有稳定合理的收入。在正常年景，集团与养户获利大致相等，如果出现重大疫情发生严重损失时，集团将会承担全部损失，不获利也要保证养户赚钱。温氏集团还实行二次分配，即年终结算时，如果集团赚钱多了，就把多赚的钱退给养户，如按每只鸡返还１毛或２毛钱等。“公司＋农户”在我国已有２０多年历史，采用“公司＋农户”的企业很多，但成功的不多，像温氏集团这样取得巨大成功的更是少有。因为其他企业的“公司＋农户”只是把农民当作生意的伙伴，有钱赚时他们会分一点给农户，但亏本时他们也会把损失转嫁给农户。而温氏集团把帮助农民脱贫致富作为企业的目标宗旨，把农户当作紧密的合作者和自己的生产车间。温氏与农户精诚合作，总是把农民的利益放在首位，绝对不会做出损害农民利益的事情。在发生亏损时，温氏宁愿自己承担全部亏损，绝不把亏损转嫁到农户身上。如２００４年初，中国爆发了大规模禽流感疫情，整个家禽养殖行业遭受了巨大的冲击，将鸡类养殖作为经营核心的温氏集团也不可避免遭遇到了前所未有的危机。在众多的同行将风险推给农户，以维护自己利益的时候，温氏采取了与众不同的做法。温氏主动地将疫情造成的风险承担下来，以高出农户成本价的价格继续向农户采购成品鸡，在整个疫情期间以２．２亿元巨额损失的代价保障了农户的利益。当然，有付出就会有回报，昂贵的代价取得了农户的信任，也换来了农户与公司之间如磐石般牢不可破的紧密合作关系，疫情过后市场回暖，在合作养户的配合下，仅两个月时间温氏就基本挽回了损失，成为“公司＋农户”模式在中国扎根生存的一个成功范例。