快速反应下服装供应链管理策略探讨

【摘要】服装产品一直是我国最具国际竞争力的出口商品之一。但目前我国服装行业普遍存在着由于缺货，剩货和库存引起的市场反应缓慢，不能及时满足消费者个性化需求。本文从快速反应的管理理念出发，通过完善服装供应链管理策略，来解决服装供应链面临的问题，以提高企业的综合竞争力。

【关键词】服装供应链；供应链管理；快速反应

随着全球化经济和国际化市场的形成，以及信息技术的高速发展和广泛应用，越来越多的服装企业意识到，独立地进行生产和销售已经不能适应快速发展的市场和不断变化的顾客需求。金融危机导致人们的服装购买力下降，但是人们对于服装的个性化、时尚化和品质化的要求没有变，人们更加注重服饰的自我个性的张扬和突现。这种消费末端的多元变化，使得我国服装供应链链条上的企业普遍面临着对市场需求响应度低的困境。解决这一困境的关键是提高服装供应链的响应效率，建立服装供应链的快速反应机制。

一、快速反应机制下服装供应链存在的问题

（一）供应环节供货不及时

供货缓慢影响到生产、配送、销售等一系列环节的速度都减慢，最终产品到达市场的时间滞后，导致不能及时满足消费者的需求。

（二）制造环节生产滞后

大多制造企业一味看重制造成本，不愿把资金用在设施设备和高素质人员的更新上，导致生产时间一拖再拖，服装产成品最终进入市场的时间也延误了。

（三）运输环节配送缓慢

大部分制造商会选择价格相对较低的运输商，因为其价格较低，运输缓慢是理所当然。

（四）销售环节市场需求波动大

面对不稳定的市场需求，销售商对于市场需求的预测也是不稳定的，从而订购数量忽高忽低，导致积货、缺货严重。

二、快速反应机制下服装供应链问题的成因分析

（一）供应链各环节的流程繁琐

供应链上下游企业的流程繁琐，作业量大且没有效率，不能及时对市场需求作出快速反应。

（二）“牛鞭效应”的影响

供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场的顾客需求信息发生很大的偏差，这就导致出现服装企业无法做出准确预测、不能对市场变化做出及时反应。

（三）缺乏信息服务平台

激烈的市场竞争要求供应链所有成员运作协调一致。要做到这点，必须使信息在供应链中能迅速准确地传递。

（四）缺乏供应链协作

当今商业市场的竞争已从企业与企业之间的竞争转化到了供应链与供应链之间的竞争，服装企业并没有把其供应链上的其他企业看作战略伙伴，缺乏利益共识，缺乏协作。

三、快速反应下服装供应链的管理对策

（一）优化供应链各个环节

1.优化供应环节

在服装供应链中，可以效仿供应商管理库存的理念，即面辅料供应商管理制造商的原材料库存，对原材料库进行库存补货，进而对制造商的原材料需求进行快速而准确的反应。实施要点如下：

（1）建立完善的信息化系统。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况。

（2）建立生产和销售网络管理系统，保证自己的面辅料需求信息和物流畅通。

（3）建立供应商和制造商合作框架协议，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再定货点、最低库存水平等），库存信息的传递方式等。

2.优化制造环节

建立MRPⅡ“推进式”和JIT“拉动式”相结合的制造体系，可将MRPⅡ作为企业的计划系统，用于主生产计划、新产品开发生产计划和物料需求计划管理；将JIT作为企业的执行系统，用于拉动式制造过程的看板控制。这样正反向的管理，有助于优化制造环节。

3.优化配送环节

（1）建立高效合理的联建物流配送中心

就全国目前情况来看，由于大多都是中小型服装企业，规模较小，缺乏资金，联建配送中心是较为现实可行的选择方案。配送中心根据渠道的网点设置，依照渠道、门店、柜台的数量多少和分布广泛程度，可以依次建立一级配送中心和二级配送中心。渠道位置一般尽量设在靠近配送中心的区域之内，并且均匀散布，既有利于供货，又有利于渠道之间相互调货。确定合理布局和最优配送路线，缩短服装在途时间，尽量减少中间环节，以最低的货损，最高的效率使配送成本达到最小，实现服装企业规模经营的最大利润。

（2）实行敏捷配送

敏捷配送是在经济合理区域范围内，在现代技术的基础上，根据价值链相关环节的需求，迅速进行物品的拣选、加工、包装。对于少数大型服装企业来讲，由于其规模大，效益好，服装库存空间大、仓储设施设备先进，实行敏捷配送是最好的方法。

4.优化销售环节

以顾客为导向的精益销售。在生产者与消费者关系上，消费者是起支配的一方，企业应尽量迎合顾客。于是，零售商在销售过程中应做到：

首先，小批量、高频率订单。对于服装零售商来说，服装的款式、颜色、质地等各方面日益变化意味着服装品种不断的更新换代，所以小批量、高频率型订单是零售商的销售策略之一。

其次，根据终端需求调整企业预测计划。零售商是直接接触顾客的一个供应链节点，零售商的需求预测数据是较为完善的，掌握了顾客需求就可以对企业预测计划进行适度的调节。

再次，快速送货满足顾客需求。当顾客购买行为完成后，零售商要做到迅速为顾客提品，以便满足顾客需求。

（二）有效消除“牛鞭效应”的影响

从纯粹的供应链整合理论来看，在把面辅料从供应商运送到制造商、服装成品从供应商运送到销售商的过程中，库存环节越少越好。把制造商库存和分销商库存结合成为产销联合库存，把分销商库存和零售商库存结合成为销售联合库存，对其进行统一管理，将大大减少库存量。。联合库存管理强调多方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(制造商、分销商、零售商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。

（三）加强信息共享和信息系统建设

实现信息的充分共享，将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流共享，信息在整条链上迅速流通，实现企业间的资源共享和链上各企业对彼此信息的快速反应，有利于供应链之间的协调管理，提高供应链整体的快速反应能力。

加强信息系统建设和管理，除了要建设好统一的信息平台之外，还要建好各种功能的子系统，要实现各子系统信息技术与管理模式的现代化，从而形成快速反应机制。

（四）服装供应链各方建立合作伙伴关系

对服装供应链来说，服装制造商就是供应链上的核心企业，其上游是面辅料供应商，下游是服装销售商、客户。服装制造商要积极寻找和发现战略合作伙伴，并在合作伙伴之间建立分工和协作关系。在如今服装市场的惨烈竞争中，服装企业应该意识到自己在整个供应链中所处的核心位置，与供应商、供应商的供应商乃至一切向前的关系，与用户、用户的用户乃至一切向后的关系组建一个链网结构，并与其建立起战略合作伙伴关系，细化作业流程，通过重组流程，把自己的核心精力放在服装设计和新技术的采用上，从而提高整个网链对于市场多元变化的反应能力。

参考文献：

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