论领导者的思维链

【内容提要】 领导工作要增强系统性，才能避免顾此失彼。系统思维就是要实现思维要素的结构化、程序化，形成完善的思维链。提炼领导工作主要职能领域的关键要素，理清这些要素之间的内在逻辑关系，是建立领导思维链的主要途径。领导者的思维链主要表现在哲学思维链、组织建设与变革思维链、决策思维链和用人思维链上。

【关键词】 领导者 系统思维 思维链

【作者简介】 王胜杰，装备学院副教授，硕士研究生导师，中央党校2012级哲学博士生，中国领导科学研究会常务理事。

【中图分类号】 C933.1 【文献标识码】 A 【文章编号】 2095-5103（2014）01-0042-03

一、领导哲学思维链

领导者在哲学层面的思维链，是注重对根本问题的反思，提高对事物宏观整体的把握能力。即从问题、关系、过程上把握现实，以改进思维的范式。

（一）问题。从哲学层面看待问题，就是在思考如何解决问题之前，对问题本身进行反思，也就是关于问题的问题。包括的内容有：问题存在的前提、问题内部的逻辑关系、问题的外部联系、问题的由来、问题的发展趋势、问题的程度与存在范围等。

（二）关系。问题和事物都存在于相互的关系中，不能孤立存在。从关系的角度看待领导活动，有四种最基本的关系：一是领导者与被领导者的关系；二是理论、政策等与客观实际的关系；三是领导班子成员之间的关系；四是组织内部与外部环境的关系。需要注意的是，关系都是相互的，都是对立统一的，既要看到一致性，还要看到差异性。

（三）过程。过程是关系的展开。从过程的角度看领导活动，从过去、现实到未来的发展流程中，立足现实，总结过去，预测未来，创造未来。一是把握事物发展的规律，二是满足主体需要，这两个方面构成了人们行动的两种尺度，即真与善，两者的统一，从而也按照美的需求去创造。预测未来，重在把握规律。创造未来，在把握规律的基础上，重在强调主体的能动性、创造性，以未来的视角规划现实的行动。

（四）范式。范式是库恩提出，用以说明主体在相同的假设前提下所拥有的共同思维模式。美国管理学家德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中，开篇即讲管理的新范式，即最基础的一些理念和视角。强调领导者应与时俱进，不断吸收新观念、新理论、新方法，以完善内在的思维范式。

在领导哲学思维链层面，四大要素：问题、关系、过程和范式的关系如下图所示：

二、组织建设与变革思维链

现代社会中，没有一成不变的组织，如何领导组织建设与变革？其关键的思维因素主要有：

（一）制度。制度是个含义非常广泛的概念，一般从三个层面来理解，一是根本制度，涉及组织的根本性质、存在依据等；二是规范性制度；三是程序性制度。此处所用制度指根本制度，即任何组织设立都有其依据，完成社会或上级赋予的某些职能，如果根本制度变了，则组织将面临生死存亡的问题。

（二）体制。体制是制度形之于外的具体表现和实施形式，换句话说，就是确定机构怎么设、权限怎么划、职责怎么定、关系怎么摆等问题，讲的是结构。制度与体制二者之间的关系是制度决定体制内容，体制的形成和发展要受制度的制约，同时，又会反作用于制度，是制度得以实现的保证。

（三）机制。机制的基本义指机器的构造和动作原理，引申义指运行系统内外诸要素相互联结、作用、制约关系的总和。机制要解决的问题是运用何种方式、采用什么样的手段合理地配置资源、协调决策行为、以实现组织功能的问题。换句话说，就是解决运转怎么灵、协调怎么通、事情怎么办、流程怎么定的问题。因此，机制讲的是过程和程序。总起来说，制度、体制制约着机制并通过机制起作用，好的机制可以促进体制功能的发挥，不好的机制阻碍体制功能的发挥。

（四）选人。以上三者作用的发挥最终要通过人来实现。按体制中岗位需求和任务，确定人员的资格条件和程序，以此选拔合适的人选。组织中没有永恒不变的制度、体制、机制，一旦组织出现问题或外部出现新问题，就需要变革组织，变革的程序有着自上而下和自下而上两条途径。组织变革的这两条途径，使用的情况和变革的结果大不相同。自上而下的变革，一般用在新制度确定后，设立新的部门，确定职责和运行机制，再选择合适的人员。这种情况一般是用于组织建设的程序性安排，较少用于对现有组织内部的变革。自下而上的变革，常常用于组织内部的变革，具有渐进性的特点，能够保持组织的稳定发展，避免出现大的动荡，影响组织目标的完成。当组织在运行中出现难以解决的问题时，第一步是考虑人的问题，通过换人来解决问题；如果不能解决问题，就要考虑机制问题，第二步是完善各种运行机制；如果还是不能解决问题，第三步就要进行体制改革，通过设立新部门或裁减部门、明确职权等手段来完善组织；如果问题还是没有解决，就要对组织进行彻底变革，废除此项制度，到了这一步就会产生根本性的影响。

三、领导决策思维链

美国管理学家德鲁克在1954年提出目标管理法，即领导决策的主要内容是定目标，然后分解目标。20世纪70年代，另一位管理学家罗伯特·豪斯将之扩展为“目标—途径理论”，即领导就是确立组织的总体目标与分目标，并找到实现目标的路径。

（一）目标。目标是组织活动所达到的结果，代表了方向。在考虑目标问题时，应明确目标是一个系统，包涵着不同层次的目标，即有组织的长期目标，也有各单元、各时间段上的分目标；有组织的整体目标、各部门的分目标和组织成员的个人目标；有组织的功能性目标与其他目标。功能性目标是组织存在的依据，如学校教师要教书育人，医院要救死扶伤，等等。但不管什么性质的组织，除了社会赋予的这些功能性目标外，同时还具有其他的各种目标，当然最突出是经济目标。没有一定的经济资源，组织就无法存在，但经济目标最容易使领导者在决策时产生思维偏向，一味追求经济目标，最终背离功能性目标，就会对组织的长远发展乃至整个社会产生危害。

（二）途径。目标—途径理论告诉领导者，目标关注干什么，是找正确的方向，途径关注怎么干，是找正确的方法干事。决策就是定目标，找方法，让部属用正确的方法干正确的事。目标—途径理论在世界上影响很大，20世纪80年代引入我国，被广泛使用。但目标途径法也有自身的缺陷。美国质量管理大师戴明对目标管理理论进行了激烈的批评，视为当代管理的七大痼疾之一，认为目标管理带来的主要问题是：一是紧盯目标，必然造成任务和量化主义导向，忙忙碌碌，忘了根本，在真正的工作上敷衍了事，出现了本末倒置的倾向；二是内部导向，注重目标实现的结果所带来的奖励，追求眼前利益的风气蔓延，只关注眼前和局部，不顾及外部环境的变化，短期内难见效益的工作，以及组织中必须的一些扎实细致的工作都受到轻视；三是利己主义盛行，责任感缺失，破坏团队合作，组织成员获得外在奖励的动机增加，内在创造和工作的热情受到抑制。出现这些问题的原因在于决策思维方式的不完善。

（三）目的。1998年，德鲁克经过深入思考，进一步提出决定目标的是目的，目的是组织最高的、最终的目标，目的存在于组织之外，是组织得以生存的根本，即为什么要存在？组织决策的第一位要素是“高举目的”。领导者要有远见，超越目标，看到目标背后的目的。关注目的有利于领导者和被领导者形成共同的使命感、形成共同的愿景、形成全局意识；有利于实现组织群体的价值，实现组织群体中每一个人的价值；有利于变通工作的思路和方法，应变复杂的环境，达到预期的效果；有利于领导方式的转变，实事求是地做好各项工作。关注目标的领导着眼于现在，关注目的的领导着眼于未来。关注目标，重在内部事务，重点在做事；关注目的，重在外部的变化和机会，重在与环境的互动。

（四）对策。进入新世纪，领导者要处理的突发性事件日益增加，同时，伴随着网络的普及，信息传递的速度和范围空前提高。因此，领导者在决策时要留有余地，并充分预测执行过程中可能出现的各种情况，分析对策，做好各种危机情况处理的预案。

以上决策中，领导者考虑的四个思维要素形成了一个完整的决策思维链：目的目标途径对策。领导者在决策时，一要关注目的，考虑为什么；二要关注目标，考虑干什么；三是关注途径，考虑怎么干；四要关注对策，考虑怎么变。

当执行中出现问题，需要进行决策修正，应倒序进行。即先考虑有无对策，其次考虑途径与步骤如何完善，再次考虑目标是否合适，最后考虑决策的目的是否正当，如果要修改决策的目的，则意味着前次决策的彻底失败。

四、用人思维链

20世纪90年代后，人本管理的思想逐步完善，形成了对人管理的完整链条。

（一）理念。理念即领导者提出让部属接受的思想，包括理论、宗旨、使命、价值观、愿景等。组织成员在对领导者所提出、信奉并实行的理念产生强烈认同后，就内化为自身的理念，并产生强烈的激励效果，会有效克服组织与个人的对立，不断强化内心的感召作用，不断吸引有能力的人加入组织。

（二）制度。为保证理念的实现，还必须制定各种规章制度，此处的制度指组织的各种规范性和程序性的规定。组织中各种规章制度，其共同的特征都是通过管理人们的行为，来影响人们的心理。其作用在于为人们的行为提供一条底线。正如邓小平同志所指出的：“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好，可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。”

（三）文化。狭义上的文化，来源于外在制度和规范的内化。制度中对人的心理和行为影响最大的，也是人们最关注的两个方面是奖励和惩罚。这两个方面的制度性规定，对人们的心理产生的影响也是不同的。惩罚性制度通过惩罚人们违反制度的行为，在人的心理中造成影响，使人产生一种达到最低标准就可以免于惩罚的心理倾向，行为的心理标准就是不违反制度以求免于惩罚，这就构成人们的心理底线，也即道德的主要内容；而奖励性制度通过奖励人们符合制度的优秀，在人的心理中造成一种期待的心理，渴望通过自己的努力，超过制度中的一般标准，达到优秀以获得奖励，这就构成人们对未来的美好预期，也即理想的主要内容。这两者构成个体价值观的核心内容，也是文化的主要内容。组织文化的功效在于化人，提升人的思想境界；其手段是通过各种媒介宣传手段、深入细致的思想教育等传播组织的使命、宗旨、愿景、价值观；其途径通过直接作用于人的心理，改变人的行为，使人的行为及其结果符合组织目标的要求。制度和文化构成了对人的心理和行为作用的两条线，一条是制度的行为底线，一条是文化的心理引领线，共同作用，互补共进，缺一不可。

（四）典型。组织中领导者的理念、组织的制度和文化，最有效、最生动的载体是典型。典型的人或事，承载着组织的理念、制度和文化。一个刚刚进入组织的新成员，对组织文化最直接的感受就是组织发展过程中出现的典型人物或典型故事，最容易接受，最难以忘怀。从这些使人印象深刻的典型人或事身上，能够体会出组织的理念、制度和文化。这就使组织领导者提出的理念、制定的规章制度和文化建设有了可靠的基础，接了地气。

目前，在一些组织的文化建设中，往往提出了很多口号，挂在墙上，写在文件中，但并未深入组织成员的内心，不能生根。据统计，我国的组织中，把“团结”、“创新”、“和谐”、“奉献”等口号作为组织价值观的占有40%，但这些价值观并未能发挥应有的作用，其原因在于，理念、制度、典型和文化四者不能很好地匹配起来，没有构成一个完整的用人管人的思维链条。其程序应是领导者首先提出先进的理念，然后制定配套的规章制度保障理念的落实，通过教育文化工作传播理念和制度，依据理念、制度和文化推出典型的人和事，再从典型的人和事中对以上要素进行完善，不断循环上述过程，使组织对人的领导越来越人性化，组织的绩效越来越好，组织越来越良性发展。