天士力企业文化建设需求分析

天士力集团是中国中药行业的领军企业，经过多年的发展，形成了以大健康产业为主线，以制药业为中心，构建满足人的生命安全基本需求与生命健康发展需求的两大产业板块，包括现代中药、化学药、生物药、特色医疗、功能性食品、保健品、日化品、健康饮品等多个集群产业，内含一家上市公司和国内外的多家子公司，资产总额达到近百亿元。天士力集团大健康产业力图通过产业发展，实现对人们生命健康进行全程呵护，使人生达到“生得好，活得优，病得晚，走得安”。天士力帝泊洱销售有限公司是新成立的天士力集团的全资子公司，是天士力集团继医药营销集团，国内、国际直销团队之后的第三大健康营销队伍，其主要任务是担任饮品领域“全新品类”――帝泊洱即溶普洱茶珍的销售工作。

任何一家企业都有企业文化建设的需求，而在一个特定企业的特定时期，企业文化建设的需求、任务和重点又相去甚远。因此，认真思考和探讨企业文化建设的需求，是文化建设成功的关键要素。

在介绍了天士力集团和帝泊洱销售公司的基本情况后，王庆生从以下几方面阐述了帝泊洱公司企业文化建设的需要：第一，传承和光大天士力集团企业文化的需要。天士力集团着力建设大健康产业，倡导“天人合一，追求生命质量”，在集团发展过程中积累和沉淀了一系列优秀文化。作为天士力的全资子公司，帝泊洱源于天士力，需要继承和发扬天士力集团优秀企业文化，并将其作为帝泊洱公司企业文化建设的基本前提和导向。第二，迅速现实企业战略目标的需要。作为天士力健康产业链的重要组成部分，帝泊洱公司是健康产业的重要品牌。企业的基本目标是，从天士力的明星企业，发展到核心企业，再到金牛企业。基本这样的成长目标，在企业的经营管理层面，需要一整套的价值观来支持持续成长。第三，实现文化融合的需要。帝泊洱公司的人员由天士力集团的员工和外部招聘的员工组成，而在企业的领导与管理层，多以新招聘人员为主。藉此，文化融合的问题成为公司文化建设的首要任务，即在集团文化和公司文化之间、外来文化与内部文化之间、新老员工之间，都存在一定程度的文化冲突，解决这些文化冲突的关键，是如何通过各种方法与过程尽快实现文化的融合。第四，尽快实现经营管理整合力的需要。处于初创期的企业，在聚集了一批优秀人才的同时，如何通过组织结构、制度设计、流程建造、协调与沟通及团队建设等，迅速创建企业基于职能与指挥系统的集成能力，是企业发展的基本保障。因此，在经营管理各个方面提出基本的价值导向并逐步实施，是提升企业管理水平和聚合发展力量的需要。第五，创建企业品牌的需要。作为一个快速消费品销售公司，公司的文化一般与产品品牌密切相关。透过品牌，消费者可以看到公司的文化；而透过内部的管理，企业的文化品质也会更多地呈现在品牌中。因此，与一般企业相比，帝泊洱的文化建设需求还更多表现在品牌建设的需求上。

在王庆生发言之后，参与论坛的来宾围绕帝泊洱的品牌价值、作为一个销售团队的帝泊洱公司、“企业文化建设需求”、如何适应需求展开企业文化建设等话题展开了讨论，有这样一些观点：

第一，所谓“企业文化建设的需求”，也就是在一个特定企业的特定发展阶段，要整体思考、导入和逐步实现怎样的价值追求的问题。而这样的价值追求，需要通过文化的沟通与共享、全员的承诺与责任，以及建立文化的标准与规则这样的过程来实现。

第二，就目前情况看，帝泊洱的文化建设，需要和可以从品牌建设角度切入，将企业文化建设与消费者需求以及消费者文化相结合，内部文化建设与外部品牌建设结合起来，大力提倡诚信与服务的文化取向，通过文化建设与品牌提升满足消费者需求。比如，如何结合顾客特定需求来定位产品品质与品牌等等。

第三，具体到帝泊洱公司这样一个销售团队的文化建设，大家认为，销售团队的文化建设不同于一般性的综合类公司(即包含生产、技术、市场等诸多方面)，它呈现任务单一、工作方向明确、专业化程度较高这样的特征。而就帝泊洱公司目前的情况看，还有一个如何将销售团队尽快融合与打造合力的问题。

第四，在如何尽快实现团队融合方面，有嘉宾结合自己在不同企业工作的经历，提出一个问题，就是团队融合需要面对的就是，如何解决“一个人在不同的企业做得完全不一样”的问题。这样的“不一样”所隐含的，就是一个组织的文化和氛围如何调动员工的积极性与创造性的问题。也就是，象帝泊洱这样的公司，首先需要面对的就是，创造怎样的文化氛围，才能够达到引进人才同时人尽其用的目的。当然，这样的所谓“文化氛围”，绝不仅仅是创造一些理念就可以了，而应该是所有经营管理过程所最终导致的“结果”一泓清水，所有的鱼儿都能畅游其中。

第五，关于团队融合问题如何深入到管理过程中，应该关注一些具体的操作问题。因为团队文化的融合与个体的文化适应，不仅仅是理念的问题和制度设计的问题，更在于工作的“日常”。比如，在出现“文化拼盘”情况下，团队文化要逐步实现统一和协调。在这个过程中，是否要一味地按照既定的文化模式来“统领”新进入者?如果是这样，新进入者满意吗?因为我们引入优秀人才的目的，不仅仅是用他的能力和技术，也是希望能够引入他的思想和管理价值观。同时，一个进入者的技能和思想是一体的、不可分割的，不能只“中体西用”、“师夷长技”，而忽略基本价值取向的导入。

第六，在此基础上，有嘉宾进一步提出一个有新意的理念：“用文化的方法管理有文化的人”。他这句话中的第一个“文化”自然是指企业文化，而第二个“文化”是指“知识分子”，并结合自身实际谈了如何进行知识团队的文化建设的问题。其实，我们还可以把第二个“文化”，延伸到类似于帝泊洱团队这样一个层面，就是“在既往的工作中形成了既定价值取向和文化倾向的人”。在这样的定义下，如何用一种全新的“文化”，来管理“有文化的人”，就是一个很有意思的话题了。

天津领先集团公司董事长李建新认为，在天士力集团的发展过程中，凝聚了很优秀的企业文化，值得学习，这也是帝泊洱公司未来发展的重要指向。他十分强调天士力集团文化对下属单位文化的影响。那么，这样的文化指导、文化传递或者文化“控制”，在下属公司的文化建设过程中如何实现呢?结合领先集团公司的情况，李总认为，“重组之后‘植入’文化，成功的企业有一些一致的东西”。基于此，他为大家提供了一些很有价值的建议：第一，倡导管理人员“亲力亲为”，在管理过程中，管理者位置前移，及时了解、把握和掌控工作情况，“前段有布置，后端有过程”。第二，结合工作中可能和已经出现的“文化冲突”，管理团队要制度性地全面检讨，定期开展“批评与自我批评”，及时总结，及时发现新的问题，并与管理者的绩效考核挂钩。第三，对需要文化融合的企业，在文化融合过程中，要提倡制度优先，精细化管理是关键，藉此逐步养成文化，要用现在化和科学化的制度设计及其实施，改变下属企业既往的“不良文化”。第四，不管采取怎样的措施，一定要在制度变革与文化融合过程中，呈现出让需要“融入者”看得见的成效一一这样做的确比我原来的好。也就说是，要在以“力”服人、以“德”服人、以“理”服人的前提下，实现以“效”服人。