CEO参与定价,企业可能获利更高

西蒙顾和管理咨询公司曾对全球最大汽车零配件供应商之一的交易进行过研究。在与汽车生产商谈判时，这家供应商通常会设定一个可成交的内部最低价或者底价。结果我们发现，这家供应商几乎所有的合同都是以该内部最低价签订的。

一家工程公司的CEO认为每个新项目都要进行一场你来我往的价格“拉锯战”实在耗费精力，所以，他为销售部门制订了这样的规矩：所有毛利率低于20%的项目都要经他批准。听起来很合理，不是吗？一年后，他告诉我说，销售人员很少再提交让他批准的交易了。到目前为止看来效果相当不错！随后，我问他那些交易的毛利水平怎么样。“一直都是20.1%。”他说道，“之前，我们的毛利率偶尔会达到24%或25%，有时候还会更高。不过这种情况再也没有出现过了。”这就是单方面处理规则的必然结果。

公司是否该使用以价格为基础的激励机制来奖励管理层？原则上，这么做是可能的。管理人员可以因为执行了更有利于公司的价格、因为成交价格达到或超出了通胀率，或者调整到竞争对手价格的行为而得到嘉奖。有时候，公司会制定明确的价格目标。丰田汽车公司就采用一套相对价格体系（system of relative prices），他们会按照竞争性车型的平均价格制定自己的价格。在某些年，该公司曾就管理者应该如何改变这些相对价格做过明确规定。精确的目标是鼓励和奖励公司所期望的定价行为的良好出发点。

不过通常而言，尽管我支持针对销售人员采取上述的激励方法，但我并不建议面向高管采用这样的激励机制。因为采用这种激励机制的企业所有者或董事会，往往并不知道怎样的定价措施最有助于提高股东价值。公司应该建立以提高股东价值为基础的激励机制，而不是靠个别措施获得公司期望的价格。

丰田汽车公司的例子还给我们带来另一启发，即为高管设置一个可参考的价格标准很有帮助。我认为，相对价格是个非常有意义的指标。企业不但可以在单个产品层面核定相对价格，而且还可以在产品组、业务单元、单个国家或整个公司层面核定相对价格。利用这种“重要价格指标”，高管可对公司的价格定位以及它如何改变做出基本判断。

需要强调的是，我认为高管需将更多的时间和精力投入到定价工作中，并不意味着CEO应该参与形形的价格谈判。在某些个例中，这样的参与可能是必不可少的，但这么做也有其风险。一个大型物流服务企业的CEO有每年都去拜访他们汽车行业客户的CEO的习惯。而这些CEO经常聊到价格的话题，并会设法从这家物流公司CEO那里获得额外的价格优惠。这样的会面破坏了销售团队长达数月的努力。西蒙顾和管理咨询公司建议这位CEO终止这种每年一次的拜访。他听从了我们的建议，其公司的利润得到了提升。

令人欣喜的是，有些CEO对定价给予密切关注。保时捷（Porsche）的CEO温德林・维德钦（Wendelin Wiedeking）就是其中之一，他在任职期间亲自参与重要的价格决策，而且了解所有的细节。高度专业化的价格管理，包括CEO的参与，是保时捷公司成为全球盈利最高的汽车制造商的原因之一。保时捷的销售利润率从2012年的17.5%提高到了2013年的18.0%，这一佳绩让众多汽车生产企业相形失色。在通用电气公司，定价同样受到了高管层的密切关注。2001年，通用电气在其所有业务部都设置了首席定价官（Chief Pricing Officer）职位，他们直接向业务部负责人汇报。几年后，通用电气的价格纪律得到了显著加强，公司在实现目标价格方面的成绩也可圈可点。此外，首席定价官还发挥指导作用，确保为价格谈判做好更充分的准备。

“隐形冠军”企业的高管通常高度关注价格议题，他们因此了解所有的细节，从而可做出良好的判断，并在价格问题的解决上担当领导角色。这些企业的价格通常会比市场平均价格水平高出10%到15%，其利润通常超出行业平均水平2.4倍。CEO参与定价工作对这些企业的成功可谓居功至伟。

当CEO参与定价时，企业有可能获得更高的利润。定价属于CEO的案头工作！