Crocs库存“降压”

当前，许多鞋企管理者是谈“库存”色变，“库存”俨然已成为困扰行业发展的重大瓶颈。而曾经凭借“洞洞鞋”惊艳全球的卡洛驰，其在解决“库存”问题上的探路性举措，或许可为同行提供借鉴。

Crocs（卡洛驰）公司（以下简称卡洛驰）是曾经风靡全球的“洞洞鞋”的缔造者。这家美国的休闲鞋类品牌商，闻名国际，销售市场遍布125个国家和地区。但近几年，由于受到全球金融危机的影响，卡洛驰遭遇了产品滞销，甚至曾一度面临破产危机。卡洛驰清楚地知道，高“库存”一直是拖累公司的重要原因。“库存”产品本身占据了大量的流动资金，另外每月还需要投入不菲的资金来管理这些“库存”，这让卡洛驰管理层非常头疼。

事实上，卡洛驰的压力源于制造商的转嫁。众所周知，鞋类行业的前10大品牌主要都是靠OEM模式由工厂代工来生产的，当下全球四大品牌Nike（耐克）、Adidas（阿迪达斯）、Reebok（锐步）和New Balance（新百伦）超过60%的商品都是委托占居世界鞋业代工份额前两位的宝成集团和隆典集团代工完成。宝成和隆典同样是卡洛驰的两大供应商，目前二者负责卡洛驰业务的人员分别缩减了两成和四成，设备利用率只有高峰时期的35%，设在广东惠州和越南的分厂先后都开始生产其他客户的低附加值产品。在市场萧条的大背景下，生产代工企业已经没有能力再承担“库存”压力，因此这些“库存”也就被自然而然地转嫁到卡洛驰这些品牌商的身上。

联合库存管理摆脱失控局面

不久前，卡洛驰在中国的两家主要供应商还经常出现在提货当日找不到相应货物的情况，导致延误交货期。尽管卡洛驰很早就建立了ERP平台，但受到诸多因素的影响，其公司和主要的供应商“库存”管理仍然处于“失控”状态。卡洛驰准时交货率仅仅为83.9%，全年因交期延误导致的空运费用就超过350万美金。缺乏有效的“库存”管理，大大增加了卡洛驰的运作成本。

“库存”压力让卡洛驰不得不谋求改变。最终，卡洛驰高层决定采用联合“库存”管理的模式，由公司和供应商联手协助第三方管理公司应对在中国区的“库存”。随后卡洛驰与基华物流（以下简称“基华”）喜结良缘，正式授权基华管理卡洛驰在深圳的配送中心。

通过这次业务剥离，卡洛驰借助基华在物流方面的网点、运输和信息化基础优势，增加了供应链的敏捷性和协调性，通过强强联合，运用先进的管理分析软件，改善了产品流通的速度，降低了对安全“库存”的要求，最终达到实现降低“库存”的目的。这次改革让卡洛驰和供应商都可以抛开“库存”问题的管理困扰，使双方更加集中精力到自己的核心业务上。

关键节点运用RFID监测

一直以来，卡洛驰采取了诸多措施以减少公司的成品“库存”和供应商的材料“库存”，但有些措施实际操作起来依然有很多的困难。首先面临的问题就是如何去掌握和追踪这些“库存”，并保持账面数量和实际货物数量的一致性。卡洛驰试图借鉴沃尔玛的经验。沃尔玛一直是全球供应链管理的成功典范，它可以对其标准店的6万件单品、超市中心的10万件单品，以及全球5300多家连锁门店，实行全面数据管理与分析，每件单品记录保持时间65个星期，并可实现数据库24小时同步更新，保证数据分析的及时性。

相比沃尔玛，卡洛驰和它的供应商远没有如此完善的信息系统基础，要在全球―万多家商店和数以百计的分销中心建立这么庞大的网络，卡洛驰还不具有这样的经济实力。不过这并不意味着就没有变通的办法，目前卡洛驰把目标放在通过在几个关键节点运用RFID技术，监测全球的几家主要供应商的生产、包装、出货以及分销商“库存”管理优化等工作，防止在这几个环节因人为因素造成产品错送和漏送。

另外，卡洛驰与深圳远望谷信息技术有限公司正在合作在鞋子上安装电子标签。用两周时间，在多达1500次的监测测试中，物流监控上的准确率达到了99.28%，结合供应商仓库现有的自动运输控制系统，几乎可以准确无误地掌控出入库产品的准确数量、生产日期和在仓库的摆放位置。可以说，RFID技术的运用将成功改善卡洛驰的“库存”管理。

调整企业战略中心

卡洛驰主要通过外包方式生产’公司从成立时起便以很快的速度建立起全球销售网络，―开始就以全新的理念占领了市场。但多年来，卡洛驰的工作重点一直是加强生产商的具体生产运作管理，没有认清公司是作为一家产品设计和贸易公司而存在的事实，疏忽了在产品开发和配送领域的要求。卡洛驰认识到，长远来看，要将公司的“库存”管理问题从根本上解决，就必须有一个高效率的团队组织，它是问题解决的基础条件。

2010年，卡洛驰迎来了一位有着数十年传统鞋业工作经历的CEO John McCarvel，其上任后对物流系统进行了改革，重整公司在新加坡的计划部门，工作重点不再是只注重制造商的材料和生产计划进度，而要兼顾到公司内部各区域的需求。与此同时，卡洛驰计划将总部移至靠近OEM工厂的中国大陆，加强物流过程的监管，对运作体系中的“库存”状况予以实时跟进和动态协调。另外，通过引入先进的管理理念和信息共享平台，为公司培养更多业务精英，短期内减少过多的大规模投资。目前，卡洛驰在中国设立了物流总部，负责全球的“库存”和配送运营，逐步减少其他地区分散的配送中心。另外，卡洛驰还准备逐步减少部门设置，将模具开发、零部件开发、包装设计等工作逐步转移给供应商，公司战略重则点转移到产品设计、销售团队的实力建设上。调整之后的组织架构对公司权责不清晰的现状有所改善，为卡洛驰实行进一步的“库存”管理改革做了充分准备。