是什么在影响创新

研发高投入和产出成果间并无必然联系，战略的匹配度和一套能对创新提供支持的企业文化才是最为关键的因素。这是博斯2011年进行的全球创新1000强年度研究的重要结论

ABR特约撰稿 雅日泽尔斯基（Barry Jaruzelski）、罗尔（John Loehr）、霍尔曼（Richard Holman）

一家真正意义上的创新型企业具备多种要素：专注于创新的战略、能够凭以制胜的整体业务战略、深入的客户洞察力、卓越的人才和成功执行所需的一系列配套能力。作为企业固有的行为方式、感知方式、认知方式和思维方式的总和，企业文化在融合上述要素的过程中，发挥着无法比拟的重要作用。

然而，2011年度全球创新1000强研究结果显示，仅有约半数的企业认为其企业文化为创新战略提供了有力的支持。此外，认为其创新战略与整体企业战略间缺乏紧密联系的企业，同样占到约一半左右。

上述这些相互割裂的现象既是问题，也是机遇。数据显示，对于那些企业文化未能提供有力支持、战略匹配度欠佳的企业而言，其业绩逊于竞争对手。此外，尽管其所属的企业可能并不总是在正确的道路上前进，大多数高管还是认识到了问题所在和可能造成的后果。

例如，全体受访对象将“卓越的产品性能”和“卓越的产品质量”视为最高战略目标。同时，他们也认识到，“在客户/客户体验方面强烈的认同感”和“产品所蕴含的热情/荣誉感”是企业文化最重要的两个属性。

我们为此次调研所开展的创新负责人访谈，也从侧面印证了以上的观点。例如，创新引领者3M公司的研发执行副总裁兼首席技术官弗雷德•帕伦斯基（Fred Palensky）对我们表示：“我们的目标是在基础研究阶段和整个产品开发阶段倾听客户的意见，从而使技术人员能够明确了解到各类技术在不同的市场情况下将如何发挥作用。”

如果更多的企业能致力于提高战略匹配度并弥补企业文化上的不足，从而更好地实现这些目标和属性，那么它们所能获得的不仅将是财务业绩的改善，还能获得足以提高全球经济整体增长率的潜力。

在此，我们希望再一次强调针对全球研发投入最多的企业所开展的年度研究，即全球创新1000强研究的关键发现。在过去七年中，我们每年的调研均验证了这样一个发现：企业的财务业绩与创新投入（无论是以研发投入总额还是以所占收入百分比计）之间并无明显的关系。

许多企业，尤其以苹果公司为代表，在研发上的投入低于同行对手，却在收入增长率、利润增长率、利润率和股东总回报等方面实现了全面的超越。与此同时，以制药为代表的许多行业继续投入相对较多的资源进行创新，但结果却远未达到他们和股东的期望(不过鉴于医药行业创新突破较其他行业的难度，这种结果并不令人吃惊――《汽车商业评论》杂志研究部注)。

2010年，我们研究了企业所需具备的创新能力、如何根据创新战略走上不同的发展道路，以及哪一类的能力最能够协助企业超越竞争对手。2011年，我们从关键的组织体系和企业文化属性这一新的角度入手，分析其如何为最能促成创新成果的能力体系提供支持。

研究结果显示，创新负责人和企业决策者看待新产品和服务（包括如何对待风险、创造力、开放性和协作等无形的因素）的方式，是创新成败的关键。

在本次研究中，我们对全球范围内近600位创新负责人开展了调研，他们所属的企业规模各异、遍布各个重要行业。正如前面所提到的，几乎半数的企业认为，战略的匹配度不足，企业文化未能为创新战略提供有力的支持。更令人感到吃惊的是，近两成的企业表示，根本没有一套精心制定的创新战略。

随着创新支出的再次上升，对上述问题的清楚认识尤为重要。全球创新支出在2009年以3.5%的降幅创下十余年来的首次回落后，2010年复苏上扬，全球创新1000强的创新支出猛增9.3%，这一现象在很大程度上归功于全球经济的复苏。

在2009年因为经济衰退而出现十余年来首次下降后，全球创新1000强企业在2010年的研发投入总额达到5500亿美元，较前一年上升9.3个百分点，反弹势头强劲。即使是相对于经济衰退前的2008年，也比当时的5210亿美元高出5.6个百分点。这标志着创新支出重新回到了长期增长的轨道（见图一）。

与2010年全球创新1000强达15%的企业收入增幅相比，创新投入的增幅有所不及，但这一差距可以理解：大多数企业在2009年时因收入缩水而削减了其他方面的开支，但并未以同等的幅度削减创新投入。

因此，2010年度的研发投入增长，尤其是对于某些行业和大型企业而言，验证了这些企业愿意继续投入，用以开发或改进产品和服务，从而应对全球范围内竞争日益激烈的市场。有68%的企业在2010年增加了投入，高于2009年的41%这一比例。

博斯公司（Booz & Company）的年度研究显示，在研发上的高投入和产出的成果间并无必然联系，战略的匹配度和一套能对创新提供支持的企业文化，才是最为关键的因素。

匹配度的不足

无论是对于企业整体或是对于创新等特定领域，企业文化长久以来一直是企业高管和管理理论家所关注的重点。原因显而易见：企业文化举足轻重。研究再三地显示，企业文化在决定业务成败时，发挥着无与伦比的重要作用，其重要性甚至超过了战略规划和领导力。

这并不意味着战略不重要，而是企业所采用的某种战略必须由相匹配的企业文化属性提供支持，才能获得成功。因此，在本年度研究中，当我们在创新的背景下，论及企业文化这一议题时，我们的主要目的是，针对过去所确定的各种独特的创新战略所需的能力体系，确定哪些企业文化属性能提供最大程度的支持。

研究结果十分明显，同时也解释了为何许多企业难以将巨额研发投入转化为丰硕的成果。总体看来，有36%的受访对象承认，创新战略与企业的整体战略并不匹配，有47%的受访对象表示企业文化并未对创新战略起到支持作用。并不出人意料的是，匹配度欠佳和企业文化支持力度较低的企业，其业绩远逊于相互协调的企业。

事实上，在企业文化和创新战略两方面都高度匹配的企业，其企业市值增长率和利润增长率比匹配度不佳的企业分别高出30%和17%（见图六）。

另一方面，战略目标明确且企业战略能为这些目标提供有力支持的企业，具备着巨大的优势。3M公司就是一个典型的代表。帕伦斯基向我们介绍了3M的创新战略：“我们称之为‘灵感源于客户的创新’。与客户相连，发现他们明确的需求和潜在的需求，随后确定3M在整个企业范围内可以发展完善哪些能力，从而以一种独特的、专有的、可持续的方式，解决客户的问题。”

帕伦斯基表示，企业文化在这一战略中发挥着关键的作用：“一个多世纪以来，3M一直奉行着相互依赖、协作甚至是协同依赖的企业文化。我们的业务间全部相互依赖或相互协作，这种联系跨越地区、跨越业务部门、跨越行业。企业文化是关键。”

尽管在业绩上存在差距，但多数企业认为，对于实现创新成功而言，“卓越的产品性能”和“卓越的产品质量”是最重要的战略目标，有超过四成的受访对象将这两项排在前两位。

而“开发低成本的产品”和“产品面市速度”等其他战略目标的重要性则相对较低（见图七）。

同样，企业对于内部最普遍的文化属性也显示出了强烈的一致。在位列前两位的选项中，有超过六成的受访对象选择了“客户强烈的认同感”，有一半的受访对象选择了“产品所蕴含的热情/荣誉感”。而“容忍创新过程中的失败”这一选项排名最后（见图八）。这一发现与部分针对创新的学术研究的结果背道相驰，对企业在创新过程中实际上的风险偏好提出了严峻的问题。

总的看来，企业在战略目标和文化属性如何提高业绩并支持创新方面，仍然存在着各种各样的不足。业绩逊于同行的企业如果能够弥补这些差距，并在企业文化和战略品牌度等方面更上一层楼，将会受益良多。我们相信，企业需要根据既定的创新战略，更为深入地了解自己需要培养的文化属性。

都福公司（Dover Corporation） 流体管理部门执行副总裁索马•索马孙达拉姆（SomaSomasundaram）这样介绍这一挑战：“创新的表现不佳通常并不是因为缺乏想法或缺乏抱负。部分企业所缺乏的，是一种能有效地将资源调配到创新活动中的组织架构、一种制定战略的意愿，从而在未来的需求和当今的需求间取得平衡。”

三种战略

与往年一样，我们将本年度通过网上的“创新战略剖析工具”接受调研的企业划分为三个创新战略大类。根据企业是采取渐进式的创新还是突破式的创新，以及最终用户在确定未来产品需求过程中所发挥的作用，剖析工具描绘出创新战略的各种特征。

• 需求搜寻者 能够积极地直接携手现有客户和潜在客户，根据对最终用户的深入了解，创造新的产品和服务。此类企业通常从尚未清晰的需求入手，抢先推出新产品和服务。

• 市场阅读者 能够仔细地观察客户和竞争对手，但保持一种更为谨慎的方式。此类企业主要致力于通过对产品开展渐进式的创新并成为市场中的迅速跟进者，从而创造价值。

• 技术推动者 能够遵循其自身的优势技术能力，利用对研发的持续投入来推动突破式的创新和渐进式的变革。此类企业通常致力于通过尖端的新技术，解决其客户尚未清晰的需求。

由于采取以上任何一种战略都能获得成功，因此无论企业采取何种战略，都在战略和企业文化这两个方面表现出高度的匹配。但是仔细研究调研结果，我们发现，出色的需求搜寻者相对处于更为有利的地位。它们始终如一地在战略和企业文化层面上取得更出色的成绩。

此外，相对于采取其他两种战略之一的企业，需求搜索者在财务业绩上超过竞争对手的可能性更大。

例如，与其他两类企业相比，需求搜索者中认为自身的创新战略与业务战略联系紧密的企业所占比例高出两倍以上；而在实现“卓越的产品性能”和“卓越的产品质量”这两个最为重要的创新目标时，需求搜索者对自身表现的认可也远远高出其他两类企业。在创新文化方面，则有超过41%的需求搜索者认为自己的创新战略得到了有力的支持，相比而言，在市场阅读者和技术推动者中，该比例仅分别为7%和14%（见图九）。

这些重要的差异也体现在其他方面，其中以财务业绩尤为突出。在需求搜索者中，企业整体财务业绩超过同行的比例比其他两类企业高出30%，而且在竞争中取胜的可能性更大。

我们历年来的研究均显示，采取以上任何一种战略的企业通常能够超过同行；尽管这些表现最为出色的企业针对所采用的战略发展并完善了一套独特的、有针对性的能力体系，但无论这些企业采取哪种战略，它们在关键能力上都有着交集。

在本年度的研究中，我们从另一个角度来看待这些战略模式：在某种特定的战略下，哪些战略目标和企业文化属性能带来最大程度的成功？这些目标和属性如何为获得成功所需的各项能力提供支持？

例如，尽管无论企业采取哪种战略模式，它们都有一套共同的战略目标和企业文化属性，但需求搜索者首要的创新目标和企业文化属性分别是“先进的产品和服务”和“对外部理念的开放性”。这些特征明显有利于通过把握所有可行的创新理念，创造真正差异化的产品。

其他两种模式在创新目标和企业文化属性上也各有特色（见图十）。这些关键的目标和属性如何协助采取不同创新战略的企业完善成功所需的各种能力？

推动技术

技术推动者战略一直是全球范围内各行业中应用最为广泛的战略。今年，它仍旧是全球创新前十强中最普遍的模式。

成功的技术推动者不能再仅仅依赖于研发人员的能力来开发客户梦寐以求的独创性产品。为了在当今社会中取得成功，技术推动者必须在研发工作和以市场为导向的活动间找到适当的平衡点，将创新活动从过去的凭借高科技实现突破转为减少对技术的依赖。

这也是为什么谷歌等最成功的技术推动者，不仅拥有成功创新者共同具备的能力（例如：将客户需求融入产品开发，寻求客户的共同参与），而且还具备契合各自战略的能力：对新兴技术和趋势的深入了解，以及对产品和项目生命周期的管理能力。

很少有企业在长久的技术创新和贴近客户需求两方面同时达到惠普公司的高度。以硅谷奠基者和历史悠久的技术先驱者而闻名的惠普，一直有意识地将创新工作与业务更为紧密地结合，确保战略目标以及能为这些目标提供支持的创新文化与整体战略相匹配。尽管该公司的整体战略因首席执行官梅格•惠特曼（Meg Whitman）的走马上任而可能发生改变，但战略与创新文化间的紧密联系却有望继续。

创新与业务间的紧密联系在惠普的中心研究机构――惠普实验室中体现无疑。该实验室在全球设有七处研究机构，由惠普公司高级研究副总裁普利斯•巴内吉（Prith Banerjee）兼任实验室主任。在这一职位上，他同时负责管理惠普的研究人员，并与其他五个各自拥有研发部门的主要事业部合作，确保将理念和创新融入产品和服务中。

巴内吉表示：“惠普实验室肩负四重使命：首先是创造绝对具有突破性的技术；其次是为惠普创造新的商机；第三是提高现有的技术水准；最后是确保客户和合作伙伴的参与。”

为了实现这些使命，巴内吉说：“惠普实验室采取了一种组合式的方法，即三分之一的研究人员从事非常基础的研究，着眼于未来十年；另有三分之一的研究人员针对现有的产品，着眼于未来半年到一年半的时间；剩下的三分之一侧重于中间那部分我们称之为应用研究的领域，着眼于未来二到五年，针对某些应用，而不是产品。”

这完全吻合技术推动者的战略目标：确保卓越的产品性能和质量、尽可能地降低成本。不言而喻，这需要更尊重技术人才和知识，吸纳来自外部（包括全球各高校的学术研究人员）的理念。

惠普实验室在寻求客户参与的过程中也付出了切实的行动：每年邀请500多位客户了解研究人员的工作内容，并在研究范围内直接和部分客户开展“客户合作创新”项目。

这一结构不可避免地造成了与某些事业部间关系紧张，但事实上这却是设计的初衷。“我们有意尝试着为事业部制造一些麻烦，”巴内吉表示：“事业部的眼光只限于未来半年或一年的短期内，这也是为什么我们有三分之一的研发活动涉及帮助事业部解决目前的问题。但另三分之二的研发活动则是创造颠覆性的技术。”

由于事业部不断从短期研究中获益，并以实验室顾问委员会委员的身份参与完善那些巴内吉称之为“古怪、疯狂的想法”，因此事业部会将这些理念视为潜在的突破而不断给予支持。

阅读市场

因经济衰退和困扰整个汽车产业的各类问题而饱受冲击的汽车供应商行业近期刚刚开始复苏。伟世通就是这批复苏企业中的代表。该公司为世界上各大汽车生产商提供各类系统，包括电子温控系统、内饰和照明解决方案，其业务极度依赖于客户的实际需求，随后以尽可能低的成本生产这些产品。

伟世通自然也成为市场阅读者阵营中的一员。此类企业密切关注市场，聆听客户的声音，从而判断市场需要的产品，随后与供应商和合作伙伴携手推出这些产品。正如伟世通全球创新及设计总监蒂姆•耶顿（Tim Yerdon）所说的那样：“大多数人认为创新只是为产品增加新技术，但实际上远非如此。我们通常会退一步观察整个行业，思考‘如何改善车上的生活’，然后携手供应商和客户实现这些目标，我们已经成功开展了很多这方面的创新。”

这一方法与我们在市场阅读者身上所发现的创新目标相匹配，包括针对不同市场定制产品，确保这些产品在各自市场中拥有明显的质量和成本优势。反过来，表现卓越的市场阅读者所拥有的企业文化能够提供支持，这种文化具体表现为促进跨职能部门和跨地区间的协作，欢迎来自外部的理念。这些目标和文化要素共同支撑着企业制胜所需的各项能力。

这些能力不仅包括关注市场和携手客户，还包括通过产品平台和资源需求管理体系来严格管理产品开发。耶顿表示：“在产品开发中，我们有一套把关程序，在四个节点上进行检查，确保我们开发那些能够成功销售给客户的产品和技术。这一流程非常严格和程序化。”

灌输协作型企业文化的相关努力极大地改变了伟世通的创新工作。无论是创造概念原型还是开发新的电子温控系统，各类创新的背后，是更多跨职能部门、跨地区、多家合资企业共同参与的协作。耶顿表示，在同一栋大楼中的不同工作组过去从不交流，但是伟世通团队已经在努力改变这种文化，因为随着车载系统间的整合度日益提高，协作已经成为一种不可或缺的能力。

搜索需求

与众多成功的市场阅读者和技术推动者一样，需求搜索者也有某些独到之处。在战略方面，携手客户开发产品，并抢先投放市场；在创新目标方面，确保产品在市场中具备独特的优势。最好的需求搜索者融合了一系列制胜的能力，包括精明地采用技术、有序地进行产品开发、能够通过与终端客户的定期直接联系积累洞察力。

但是，真正使需求搜索者卓尔不群的是执行战略的能力――将所有要素串联成一个连贯的整体。正如我们所发现的那样，与其他两种创新模式相比，需求搜索者所采用的创新战略在匹配度上明显更胜一筹，企业文化对创新活动的支持力度也更大。这些企业的盈利率和市值更高，而且相当一部分高度连贯的企业都在采取需求搜索者模式。

需求搜索者在其他方面也显得与众不同。我们的研究显示，在被归为需求搜索者的企业中，直接向首席执行官汇报的技术负责人比例明显更高，其创新工作议程更倾向于以自上而下的方式制定并予以明确的沟通。此次调研中，指出产品开发部门最有影响力的需求搜索者比例，比其他两类企业高出近一倍。需求搜索者甚至在创新流程管理上也更胜一筹：它们对自身的产品组合管理流程在连贯性和严格性两个方面给出了最高分。

将研发投入最多的企业与最具有创新精神的企业进行比较时，需求搜索者的优势显而易见。在创新投入最大的十家企业中，需求搜索者仅有一家，而在最有创新精神的前十强中，苹果、脸谱、3M、通用电气和IBM等需求搜索者占到了一半的席位。此外，一直以来硅谷企业多被视为技术推动者，但事实上，我们调研中近半数的硅谷企业却是需求搜索者。

安捷伦科技（Agilent TechnologiesInc.）就是位于硅谷的需求搜索者的代表之一。自1999年脱离惠普以来，该公司致力于为通信、电子、生命科学和化工品行业提供仪器测试测量解决方案。首席技术官达琳•所罗门（Darlene Solomon）这样解释这种独特性：“安捷伦对技术的追求根植于每个人的心中。我们希望继续成为科技引领者，而非跟随者。但为了获得成功，我们需要在关注于客户和了解市场间找到平衡点。我们有多种技术可供选择，伴随而来的是各种技术上的挑战。当我们做出努力时，所带来的客户和所实现的业务价值能显而易见，这才是我们需要选择的方向。

与许多其他类似企业一样，安捷伦的诀窍在于，同时考虑短期研发和以长远的眼光看待未来五到十年的测试测量需要。所罗门表示：“关键是确保我们在客户短期内所从事的领域中保持领先地位，并且90%以上的工作由各事业部完成。在安捷伦研究实验室，我们必须确保目前做出正确的抉择，以便在今后有需要时，能第一时间提供相匹配的技术。”

安捷伦尤其擅长这种平衡，从该公司向客户和外部发明家征求意见的方式上可见一斑。实验室的研究人员经常接触的对象不仅限于学术界，还包括政府实验室等客户，从而更好地了解未来的技术和客户的需求。同时，深入了解客户当前所需，不仅仅是事业部研究人员的责任，也是全体面向客户的工作人员的职责。

当问及是什么因素将这些活动有机地结合在一起时，所罗门话锋一转，谈到了企业文化。她说：“创新文化牢牢根植于整个企业之中，是一种团队合作的文化。安捷伦鼓励这种文化。创新不仅仅是研发。我们努力让大家明确：每个人都能对现状提出质疑，寻求如何能做得更好。每年，我们通过安捷伦创新项目对各类创新进行表彰和奖励，创新的领域从客户满意度到以人员和市场为中心所作出的贡献。”

安捷伦的创新文化在很多方面都源自于其过去的母公司惠普，但所罗门指出，安捷伦也确定了自己的价值观。她表示，“目前我们努力强化的企业文化领域涉及把握机会的速度、以客户为中心和责任心。创新一直以来就是我们的优势，但我们如今的创新文化，是更快地解决客户需求并关注于那些最重要的方面。”

最有创新精神的十家企业

今年，我们仍邀请调研参与者选出他们认为最有创新精神的企业。苹果公司再次登顶。七成的受访对象将其提名为最有创新精神的三家企业之一，超过半数的受访对象投票认为该公司是创新领军企业。鉴于该公司本年度中的强劲表现，结果并不令人感到惊讶。iPad仍然引领着平板电脑市场，而苹果公司也正在和埃克森美孚争夺美国市值最高的企业的头把交椅，这也印证了已故的董事长兼首席执行官史蒂芬•乔布斯（SteveJobs）的创新愿景。

紧随苹果公司分居二、三位的仍旧是谷歌和3M公司，得票率分别为44%和19%（见图十一）。今年，脸谱首次进入榜单，意味着社交媒体在互联网创新中发挥着更加重要的作用（由于脸谱并非上市公司，因此难以获得可靠的财务数据）。比较最有创新精神的十家企业和研发投入最大的十家企业，我们发现，前者的五年财务业绩提升幅度明显高于后者，以利润所占收入比进行考量时尤其如此（见图十二）。

我们在本年度中还对最有创新精神的企业所采用的创新战略开展了研究，结果十分引人注目，尤其是与研发投入最大的企业相比时。在最有创新精神的十家企业中，共有六家企业，包括所有排名前四的企业，均采取了需求搜索者战略（以苹果公司为典型的代表）；相比研发投入最大的十家企业中，只有两家采用了需求搜索者模式（见图十三）。我们对这一结果毫不意外，因为研究发现：遵循需求搜索者战略的企业，善于建立最佳的能力体系并创造实现卓越业绩所需的企业文化，因此更有可能获得成功。

值得注意的是，尽管研发投入最大的十家企业中，有六家是制药企业，但这些企业无一进入最有创新精神的十家企业的榜单。事实上，仅有三家企业同时入选这两份前十榜单，它们分别是微软、丰田和三星。总而言之，结果再一次印证了我们多年来一直强调的观点，即创新的成功不在于投入的多少，而在于投入的方式。

硅谷的优势

一直以来，硅谷以其在计算机、半导体、软件、生物科技和其他创新型产业中的领导地位而闻名于世。但是除了人才库和获取资金的优势外，是什么让硅谷如此独特？ 著名的“西海岸创新文化”究竟意味着什么？在本年度的全球创新1000强研究中，我们携手湾区委员会（Bay Area Council），一家由旧金山湾区275家企业所组成的商业促进团体，希望发现促使该地区企业持续成功所需的战略、企业文化和组织属性。我们抽取出硅谷企业的调研结果，希望能够更好地了解，是哪些企业文化和组织要素使得这些企业与众不同。

硅谷企业确实与众不同。我们发现，有46%的硅谷企业采用需求搜索者模式，该比例几乎较全球创新1000强的28%高出一倍，而两者采用技术推动者模式的比例则几乎相同。有54%的硅谷企业表示自己的创新战略与企业整体战略紧密相连，高出14%的整体水平近三倍。当问及企业文化是否对战略提供支持时，有46%的硅谷企业表示了强烈的赞同，也高出19%的整体水平近两倍（见图十四）。

也许有些出人意料的是，与其他企业相比，硅谷企业并不明显倾向于采取技术推动者模式。但是在我们看来，这一现象更加强化了我们的观点：与其他许多最有创新精神的企业一样，硅谷企业不仅能通过创造突破性的新技术而获得成功，而且更可能具备相应的能力去了解最终用户明确和尚未明确的需求（比例高出整体水平近一倍）。

这并不是在一个芯片上能安装多少枚晶体管的简单问题，而是产品和服务如何凭借这些优势，通过出色的客户洞察力和能够赢得客户业务的实用价值主张，在市场中创造空前的吸引力。

企业文化的迫切需求

尽管各企业的创新战略及其所取得的业绩各有不同，但是以安捷伦、惠普和伟世通为代表的企业，深谙如何研发在市场中大获成功的新产品：与整体战略紧密相连的创新战略、与创新战略相匹配的重要能力体系以及能够提供支持的企业文化。

我们的分析显示，尽管需求搜索者模式最难建立，但只要辅以良好的执行，最有可能带来出色的差异化、盈利能力和企业价值的提升。这是因为该模式凭借对客户的深入了解，能在市场上首先推出服务于客户尚未清晰的需求的产品，并且具备保持成功所需的各项企业文化属性和跨部门配合的可能性也最大。

但即使是最成功的企业也坦承，保持成功所需的企业文化十分困难。在帕伦斯基看来，作为有史以来在创新方面表现最为稳定的企业，3M也面临着这一挑战：“一切需要以企业文化为中心，数十年来点滴积累。你需要保持连贯，需要持之以恒，需要和风细雨，外加幕后的鼓励和自上而下的支持。而这一切也有可能迅速消亡。”

对于那些还在疲于将研发资金转化为成功的产品、有说服力的财务回报和无可动摇的市场地位的企业而言，更值得借鉴的经验在于，所需重新考虑的方面不仅限于创新途径等传统的因素。事实上，这些企业应该遵循最成功的创新者的脚步，确保企业文化不但能为创新提供支持，还能加速创新的执行。

首先，确保制定了明确的创新战略，并从上至高层下至实验室的整个企业内通过各种途径充分沟通。其次，让技术团队和高层间紧密合作，使技术负责人在高管面前有真正意义上的话语权。第三，确保将创新工作议程转化为切实的行动计划，并将其与那些能够使自己在市场中脱颖而出的能力明确地关联起来。

战略、企业文化和创新间的关系愈紧密，企业愈能将创新支出转化为领先的市场地位和卓越的长期财务业绩。

（本次调查执笔作者来自博斯公司）