时间：2022-09-22 08:26:20
案例三:价值观驱动企业成长
愿景指引会引发企业全然不同的发展战略,虽然很多企业难免在规模上仍无法与已经成形的大企业相比,但其中有一些已经开始产生超过他们自身规模的影响力
彼得・德鲁克(Peter Drucker)曾经说过:“利润对公司来说,就像人吸进氧气;如果你吸进得不够,你就得退出这个世界。”然而不幸的是,多数企业的运行让人觉得仿佛其目的就是呼吸。企业的目的就是利润最大化这个观念,是遍布商业世界的最根本的混淆。但一直有少数企业理解这个问题。今天,创造超越泡沫的生活的巨大挑战,正在使更多这样的企业涌现出来。
从某种意义上说,生命系统触发了这些组织的灵感,其产品、工艺、业务模式乃至管理哲学都属于未来,即越来越像自然界其他生命系统那样运行的未来。虽然这些企业难免在规模上仍无法与已经成形的大企业相比,但其中有一些已经开始产生超过他们自身规模的影响力。
格雷斯顿面包房(Greyston Bakery)是一家为纽约市多家高级餐厅供应面包的企业。1982年,伯尼・格拉斯曼(Bernie Glassman)创建这家企业的地点是纽约州扬克斯市(Yonkers)最贫穷的地区,创建目的是提供就业。今天,这家企业不仅雇用了一百多名员工,还建立了一个由盈利和非盈利企业组成的网络,包括为无家可归者提供住所和为单身母亲提供公寓。
丁式咖啡(Dean’s Beans)不是一家大型的咖啡焙烧企业,但一定是有最清晰使命的企业之一。其创始人丁・赛克恩(Dean Cycon)说过,“我们的工作,就是提供最好的咖啡,同时帮助与我们合作的全球咖啡种植者兴旺发达。”这家企业销售的每磅咖啡的利润中有一部分会自动返还给供应咖啡的合作社,合作社就可以自己选择推动社区经济和社会发展方面的投资,其中包括:在秘鲁的妇女发展项目和森林恢复项目;在尼加拉瓜为1600名地雷致残者提供康复治疗的项目;在危地马拉一个每周有七千当地咖啡种植者收听的广播节目,“咖啡话谈”(Coffee Talk);在埃塞俄比亚首次为3000人提供洁净水的水井项目,以及在肯尼亚、巴布亚新几内亚等许多国家开展的、为咖啡种植者进入市场而进行的有机认证培训项目。
这些企业不是慈善机构。他们是成功企业,也是正在成长的企业。格雷斯顿面包房从五名员工成长为一百多名员工,最近还迁入一所LEED认证的厂房,而丁氏咖啡的销售额则在过去十年中增长了百分之五百。
然而,从这些企业的所有者的角度看,它们的生存不是为了盈利,而盈利则是为社会做出贡献。赛克恩说:“我不是因为可持续发展的重要性而觉醒的科班出身的商人。我开始做生意的原因,就是探求一种特殊的模式――如何为恢复地球的健康,让企业能够、也必须发挥可持续的积极推动作用。”在格雷斯顿,他们的说法很简单:“我们不是为了做巧克力小方饼而雇用员工,我们是为了雇用员工而做巧克力小方饼。”
这类成长中的基于使命的企业,今天正在成为有广泛影响力的行业中的重要角色。比如,生产绿色家庭和保健产品(可生物降解的家用清洗产品,不采用含氯漂白剂的可循环家用纸制品、尿片以及妇女用品)的第七代公司,其产品近来十分畅销(目前也在美国第二大超市Target、美国全食超市Whole Foods,以及其他全国和地方零售连锁店销售)。连沃尔玛也开始和这个企业接触,一方面是探讨采购他们的产品,一方面则是学习他们的企业责任的创新方法。虽然这家企业与沃尔玛这样的业界巨头相比规模还很小,但是他们目前的销售收入已经达到了一亿美元,与此同时,他们坚持了自己的使命:教育“这一代和未来许多代人”,让他们了解自己对“我们的健康和环境的健康”的影响力。
购买第七代公司的产品,就像上了一堂可持续发展的小班课。包装和容器上是有关日常家用产品包含的毒性物质的信息,有关节水的信息,还有其他信息,比如:如果每个家庭都使用植物基而不是石油基的洗碗液,美国可以节省多少石油(81000桶)。这样的信息都相当有内容,也乐观向上,强调了个人和家庭健康与环境健康之间的协调。这里更重要的信息也很清晰:人人都可以通过日常生活的选择而做出积极的贡献。
小行动帮助大系统
类似的企业在实践着推动更大系统健康的愿景。这可能是本地社区系统(格雷斯顿面包店),也可能是产业供应链系统(丁氏咖啡),或者如第七代公司总结的九项“全球指令”――即霍兰德所说的“全世界未来五十到一百年必须解决的那些问题”,包括:改变企业的管理方式,强化自然界的再生能力,以及创造新社会来“推动社会公平”并“提高对不同观点的理解能力”。
这种对更大系统的关注可能听上去脱离日常商业现实,甚至可能因此加剧霍兰德所担心的玩世不恭的态度。为了避免这种状况,第七代公司力图利用其全球指令去评估当下的实践,就像霍兰德所说,“开发观察我们的行动和思考的自觉意识……持续对照检查我们与这些指令的差距。”
比如,这家公司不久前启动了产品环境影响综合评估。霍兰德报告说,他们很快就发现“我们对这个问题了解得太少了”。
他们了解生产和运输过程会产生大量二氧化碳,然而当超越生产和运输过程去看产品使用过程的时候,他们发现自己的产品对环境造成最大的影响是:由于设计要求在热水或温水中使用,从而造成浪费。“我们进行了测算,我们最大的单一负面影响就是给水加温的能源消耗。这使我们非常震惊。”
于是,重新制定洗涤产品的配方,以使其可以在冷水中使用,就成为公司“产品研发的第一优先任务”。这花了近两年的时间。2007年秋,他们推出了第一个植物基冷水洗涤剂产品线。他们投下的赌注是:新产品会为关注气候变暖的顾客提供一个新方式,来表明“他们的行动,虽然看上去很小……,却能做出贡献”。