“欧亚小白龙”曹和平

龙，中华民族的图腾。

长春欧亚集团和他的舵主曹和平23年如一日，锲而不舍地追逐鱼越天门化蛟龙的光荣与梦想，终于打造成浩瀚商海中的“航空母舰”。

神话传说中的龙，是中华民族崇拜与景仰的图腾。

在美丽的北国春城，一个有着长白山的阳刚与净月潭柔情的热血男儿，用了23年的时间，书写了一段鱼跃天门化鲛龙的佳话，由此获得了“欧亚小白龙”的美誉。

他就是“全国劳动模范”、“中国创业企业家”、“中国商业科技创新人物”、第九届全国人大代表，中共十六大、十七大代表――长春欧亚集团股份有限公司董事长兼党委书记曹和平。

一、砺志篇

神龙见首亦见尾。小智者胜智，大智者胜德。

2006年岁末，在中国辽宁沈阳。一个极具震撼力的商界新闻，几分钟时间内便骤然传开：微服出行的曹和平一行在这里竞标购买某大型国有商企一锤定音！从此，在长春欧亚集团跨省市跨地域连锁经营的蓝图上，又多了一笔浓墨重彩的亮色……

曹和平是中国商界的奇才。他在长春市第四百货商店（现长春欧亚集团股份有限公司的前身）陷于困境时受命执掌帅印，一干就是20多年，其间他一步一个脚印，以其睿智创新和神话传说中泽沐众生的龙魂精神经营管理着步履蹒跚的企业，并逐渐向世人展示了一连串中国商业企业在经济体制改革大潮的冲击下奋然崛起、创造辉煌的奇迹。

1984年，刚刚28岁的曹和平被委派到欧亚集团的前身长春市第四百货商店任总经理、党总支书记。如果把做企业比做下棋的话，曹和平的开局并不乐观。当时的第四百货商店，被人称为长春商业的“第三世界”。一是规模“名不副实”，虽被称为第四商店，其实力可能连第十四商店都不及。二是位置不理想，既不在市中心，也不在主干道旁，而是坐落在长春市西南部的汽车厂厂区。三是经营管理滞后，缺乏活力。如何在不利条件下谋得企业的生存与发展？曹和平提出了“服务在厂区、信誉在厂区、起点也在厂区”的发展思路。从整顿店风改变店貌入手，强化内部管理，提高服务质量，改革分配形式……由此使企业柳暗花明，转年企业扩建，同时，更名为汽车城百货大楼，商店也开始有了名气。对此，曹和平没有陶醉，他清醒地认识到，解决了生存问题的汽车城百货大楼如在原地发展，空间有限，必须向外开拓经营领地和发展空间。为此，他筹划决策并实施了企业由厂区商业边缘地带向中心地带转移发展的长远战略――“三星战略”。

曹和平的“三星战略”又分为小三星、中三星、大三星，环环相扣，相辅相成。其“小三星战略”是在长春以分布在繁华商业中心地带的商贸企业作为“小三星”，各自向外辐射经营，以三足鼎立的经营布局拓展消费市场。而“中三星战略”是指在国内实施“南进北拓，辐射全国”的战略，以长春为腹地，南部依托东南沿海，北部依托中俄边贸，分别设立边贸窗口，实现国内中三星分布。至于“大三星战略”则是实施“走出国门，渗透经营”的国际战略，立足国内，以绥芬河为龙头向俄罗斯扩展，以厦门为窗口向东南亚渗透，搭建“大三星”框架。

在这一科学战略指导下，从1988年开始，他不断推进 “三星战略”的实施，使欧亚集团基本形成了在长春、在国内、在国外，分别建立一个商贸三角带的经营布局，实现了经营上的“星光灿烂”，提升了企业的竞争能力和抗风险能力。

早在1984年，曹和平上任时，企业的总资产只有205万元，年实现销售1248万元，年利润额22万元。至2006年末，欧亚集团的总资产达到19亿元，和集团刚起步时比，增长了927倍；年销售额达到66.8亿元，增长了535倍，年利润额达到9247万元，增长了420倍。仅2007年上半年销售额就达47亿元，利润达5901万元，分别比同期增长39%和49.8%，综合经济效益指标不仅在吉林省商界遥遥领先，而且跃居全国商业百强前列。欧亚被誉为“中国商业名牌企业”、“全国商业信誉企业”，成为“吉林商界的一面旗帜”，“买方市场条件下崛起的中国民族商业典范”。

小智者胜智，大智者胜德，从一个商业小店，发展成为具有高成长性、富有活力的企业集团，曹和平凭借他的睿智、创新、善断和胆略，使其神龙见首亦见尾。

公元2006年岁末，微服出行的曹和平一行非常低调地出现在中国辽宁省沈阳市，而且在只差几分钟就要结束的关键时刻，走进了该市某赫赫有名的大型国有商业企业竞标拍卖现场并一锤定音。于是，一个极其具有震撼力的商界新闻，仅在几分钟后便骤然传开。从此，在长春欧亚集团股份有限公司跨省市跨地域连锁经营的蓝图上，又多了一笔浓墨重彩的亮色。然而，在曹和平与欧亚集团20余年奋进不止的征程中，这个成功却只是淡淡的一抹。

二、崛起篇

曹和平将呼啸而起、兼善天下的龙的精神融入自身和欧亚集团，在夯实本企业发展基础的同时，推动国有企业的全面改革。他以高超的经营艺术和独特的人格魅力管理企业，成功实现了集团的战略化转变，终使梦想变成现实。

曹和平思维敏锐，开拓务实，具有超前的改革意识和创新精神。他认为，国有企业的发展，关键是解决体制上的问题，只有进行体制创新，才能实现企业的高速发展。

早在1989年，他就开始探讨股份制问题。1992年2月，在长春市人大九届五次会议上，他率先提出实行股份制，并向大会提交了“关于在长春市商业企业进行股份制改组”的议案，得到长春市人大、市委、市政府的重视和支持。1992年3月，长春市政府批准汽车城百货大楼（欧亚集团的前身）在长春市首家试行股份制改组；1993年10月，由定向募集公司转为社会募集公司，同年12月6日，公司股票在上海证券交易所挂牌交易。

然而，曹和平清醒地认识到，股份制改造仅仅是建立现代企业制度万里长征的第一步，如果仅仅停留在单一的股份制改造上，不进行企业深层次的内部机制改革，企业只能是个“翻牌公司”，很难实现可持续发展。为此，他严格按公司法建立健全法人治理结构，建立了一整套监督机构，使公司规范化运作水平不断提高。他在企业实施企务公开，提出了国有企业改为股份制“三、二、一”的主张。即“三个不变”：企业的社会主义性质不变，职工在企业的主人翁地位不变，职工的民利不变。“二会并存”：股东大会和职工代表大会两会并存，两个轮子一起转。“工会主席不是一票”。得到了上级主管部门的充分肯定，产生了轰动效应。公司股票上市后，曹和平将发展实体经济与搞活虚拟经济融为一体，借助股份制的先进机制和企业的优良经济指标，在资本市场上进行了三次融资，共募集资金3亿元，用于企业规模的发展和新型商业业态的组建，提高了企业的竞争能力和抗风险能力，一举跻身于吉林省大型企业集团之中。

为了实现企业的快速发展和规模扩张，曹和平始终坚持把搞产业经营与资本运营作为创建和发展企业集团的“两个轮子”。

在资本运营的实践中，曹和平把握了三个原则，坚持了三条做法，成功地迈出了三大步。

三条原则是：量力而行、尽力而行、超力而行。

量力而行?： 从某种意义上讲，资本运营是收益大、见效快的高层次经营。但却是一把双刃剑，弄不好可能被缠住，陷进去，一招不慎全盘皆乱。曹和平的难能可贵之处在于：他从不把战略性目标拿到阶段性来完成，而是将战略性目标分解，将阶段性目标具体化，保证了资本运营的成功率。

尽力而行：? 曹和平在资本运营时要求必须在“知己知彼”的前提下作利弊权衡。比如，依据自己的实力可以并购几家企业？对你的发展起什么作用？带来的新问题是什么？有没有能力消化？对此，他都要一对一地找出答案，做到心中有数，尽力而行。近年来，欧亚先后兼并、收购大小企业30多个，解决下岗职工再就业近万人，不仅使被收购、兼并企业的资产得以发挥效益，人员得到妥善安置，同时，使欧亚资本经营出现裂变式发展，实现了资产扩张，存量盘活，结构优化，使企业在较短的时间内走上了规模发展之路。

超力而行?： 曹和平认为，在资本扩张中“超力而行”不仅是必须的，也是可以做到的。他讲体育项目中的举重就是这样一种原理。首先，超力而行必须有明确的需要，是为长远发展的战略选择和后续发展储备资源。其次是在有胜算把握的情况下，当机必断，要坚持超力而行。只要你的战略选择是科学的，即使眼前有困难也要挺过去。比如欧亚实行股份制、建立大卖场就证实了这一点。

这三条做法是：努力实现优势互补，让1＋1>2；努力实现存优去劣，化劣为优；努力化解矛盾，使企业和社会双受益。

一是努力实现优势互补，让1＋1>2。曹和平认为：被并购企业成为财富还是成为包袱，取决于经营者的本事，核心就是看你对它的优势和有效价值怎样利用，关键是搞好整合各种经营要素的重组。朝鲜族商店因各种原因连年亏损，呆滞库存价值200多万元，相当于当时欧亚总库存的三分之一，已至举步维艰的程度。1988年，曹和平将兼并后的朝鲜族商店“一分两注”，即将其库存价值200万的商品分流，盘活了资金，另外为其注入本公司资金和管理模式使其焕发了活力。这样做不仅使一个老大难企业当年扭亏为盈，走出困境获得新生，而且也使欧亚扩大了2800平方米的经营面积，增加了一个资产达100多万元的经营网点和新的效益增长点，实现了双赢。

二是努力实现存优去劣，化劣为优。欧亚所兼并的企业，有些已经失去了再生产再经营的基本条件，但他们占有很好的地理位置和较大的土地面积，曹和平抓住优势，在土地上大做文章。燃料一公司是一个困难企业，欧亚将其并购后，在其20万平方米的土地上，建起了近30万平方米的欧亚卖场，并改进传统的经营方式，改变原有的企业组织结构，发展具有活力和市场竞争力的新型业态。欧亚卖场全新的经营理念、全新的经营方式、全新的经营业态、全新的管理模式，在本省、本市、乃至全国产生了强烈的反响，市场营销专家把卖场经济现象称为“第三次商业革命”，长春市政府的领导曾感慨地说：“在欧亚卖场看到了长春商业的希望”。过去荒凉的存煤厂，变成了经营的宝地，而且企业的财源正在带动周边环境的改善和商业化的发展。

三是努力化解矛盾，使企业和社会双受益。兼并国有企业带来的一个最大难题就是人员安置问题。欧亚兼并的企业原有职工3200多人，曹和平将其作为办好企业的宝贵人力资源，在人员安置上采取了三项措施：1创办新的企业和经营项目，为人员安置开阔了很大空间。使业务骨干有了用武之地。2进行业务培训，使许多员工提高了素质学到了技能，以新的面貌投身于新的岗位。3妥善处理因年龄因素实在难以上岗人员的养老保险等问题。

由于遵循了三个原则，坚持了三条做法，欧亚集团在资本运作上成功地迈出了三大步。

第一步：同业并购――延长主业半径。

曹和平的原则是保本业抓外财，抓外财促本业。所以他设定的第一步就是：做大从延长主业半径开始，资本扩张从并购同业开始。从1988年始，相继收购了朝鲜族商店、长春秋林集团，建造了欧亚商都，都是从这一思想出发的。第一步的迈出，成功打造了企业盈利的主体，使欧亚有了可以长远发展的红色根据地。

第二步：跨行业并购――打造联合舰队。

在同业并购取得经验的基础上，曹和平对跨行业并购有了更大的目标与把握，在长春市首开商业兼并工业之先河，1995年对长春市电影机械厂进行了兼并；1998年收购了长春欧亚橡胶厂。第二步的行进，使欧亚的资源规模迅速扩大，为日后的发展创造了条件。

第三步：建造欧亚卖场――提升企业经营的市场层面。

为避免同一市场层面的过度竞争，企业必须具备提升市场空间层面的能力。曹和平提前研究未来市场走势，实施了并购的第三步。从1999年开始，兴建了欧亚卖场。第三步的挺进，使欧亚集团创新了经营业态，提升了经营层面，扩大了企业规模。

资本运营使欧亚集团快速完成了资本升级和产业升级，资本结构、产业结构、经营结构更加适应市场经济的发展，从而完成了从商品经营向资本经营的过渡，开始了由商品增长型向资本扩张型的发展。

曹和平果然是中国商界的奇才，他以其超凡的经营艺术与决策能力，以其独特的人格魅力管理企业，成功实现了企业从国有到股份制和资本运营的战略化转变，终使欧亚集团在商业大潮中崛起的梦想变成了现实。

三、辉煌篇

曹和平在夯实欧亚、发展欧亚、升华欧亚的历程中，

以诚信为企业之魂与龙共舞，将一个优秀共产党员和知名企业家的社会责任感与使命感牢记在心，将欧亚集团打造成一艘可以全天候出航，从容应对各种风浪的超级商界航母，这是曹和平与欧亚集团的辉煌，也是中国商界的辉煌。

在欧亚集团的发展历程中，曹和平认定并坚守了这样一条信念：人无誉不立、店无誉不兴。他把维护和提升商誉看得高于一切，并把他作为一种企业精神和价值信念不断传袭，形成了具有本企业特点的价值准则、道德规范、经营理念和文化观念。在提升商誉过程中，他不靠创造轰动效应提高企业商誉，而在提高商品质量和服务质量上下功夫。在职工中开展“保持信誉，就是保证企业生命”的活动，明确提出“全心全意为消费者服务、善始善终对消费者负责”；推出了延伸服务的“10项服务措施”和“满意系列工程60条”。其中 “设立六大家电周转机”、“超三包售后服务”等条款更是在长春乃至全国商界引发轰动效应。从1995年开始，企业还每年从利润中拿出500万元作为商品保真、价格保实、服务保优、环境保美的“四保基金”。如果顾客在这四方面发现问题，公司就要拿出这笔钱去做补偿。曹和平认为花这笔钱值得，是对企业商誉和企业隐形资产的再投资。

在夯实欧亚、发展欧亚、升华欧亚的历程中，曹和平一贯坚持将诚信作为企业经营与发展的基本原则。他认为，信誉对于一个企业来说，好比一个人的德行。企业经营要靠“天时、地利、人缘”，一个企业只有重视信誉，才能有“人缘”，才能赢得市场，才能有真正的发展。

曹和平将诚信体现在经营中，提出了“五合”的诚信经营准则：

合法经营? 是“五合”之核心和出发点，一切经营行为必须经得起《产品质量法》、《消费者权益保护法》等法律法规的推敲；

合格质量? 是企业售出商品的底线；

合理价格? 是诚信的具体表达，既不追求暴利也不低价倾销，既不误导市场也不欺骗消费者；

合情服务? 是现代服务的呈现，注重情理之中的服务和服务之中潜移默化的感情投入；

合适管理? 是管理的哲学表述，管理要适当又要到位，避免制度的固化。

他还研究积累了一套诚信经营经验：

以诚为本? 就是在经营中做到三诚，即：诚实、诚恳、诚意，以诚来招徕顾客。

以信为道? 就是在经营中做到三信，即：信誉、信任、信赖，以信来赢得顾客。

以敏为策? 就是在经营中做到三敏，即：敏感、敏锐、敏捷，以敏来组织经营。

以勤为准? 就是在经营中做到三勤，即：勤俭、勤奋、勤政，以勤来办好企业。

正是遵循了诚信经营准则和诚信经营理念，欧亚集团一手托起消费者，一手托起供货商。在欧亚，不论国产名牌，还是世界著名品牌的商、供货商，都愿意扎堆在此，他们都以在欧亚集团占有一席之地作为自己实力的象征。同时，凡与欧亚合作的厂商都有一个共同的体会：那就是欧亚在回款上守信用。不管经营谁家的商品，到返款的日期，“欧亚”一定一天不拖延，一分钱也不少，准时足额将款项汇到厂家。正是这样的诚信，引来与欧亚合作的厂家越来越多，人气越来越旺。

曹和平讲诚信，不仅是对消费者、对供货商，而是对整个社会，面对所有与之打交道的人。欧亚集团是上市公司，曹和平强调公司要对股民负责，对公司章程和承诺负责。欧亚上市14年，关于公司的信息披露、财务报告，都严格依法操作，从不弄虚作假，真实反映公司状况。自上市以来，公司的财务审计结果年年都是“无保留意见”。2001年，上海证券交易所评选信息披露优良公司，欧亚集团榜上有名，获此殊荣的吉林省仅此一家。

综观欧亚20余年的成功发展，得益于曹和平的敏思善断，得益于他充满理性的科学发展观。

其一：“要身高不要影子”的发展观。曹和平认为，企业的发展犹如人的成长，不应过多考虑影子有多长，应该关注自己的身高。只追求影子必定会造成对身高的关注度减小。因此，他在欧亚发展的过程中始终清醒地认知：欧亚的个子有多高，而非迷恋影子有多长。

其二：“炉子和锅”的市场论。曹和平认为，要把商业这壶水烧开，要把市场做大，企业的规模要与市场的拓展相适应。在目前的竞争环境中，如何理解大与强的关系是一个至关重要的问题。如果片面地追求大，可能会心有余而力不足；相反，如果为了某个微观看好而迟疑不前，也将痛失发展机遇。至于如何把握，他有个“锅”和“炉子”的比喻，炉大锅小做出的是糊饭，锅大炉小做出的是夹生饭，只有锅和炉子相匹配，才能做出香喷喷的饭。所以要根据市场这个“炉子”来确定企业规模这个“锅”，才能使企业发展平稳。因此，他在欧亚发展的过程中，坚持运用控制策略进行企业调整，遵循有机合理的比例，相对平衡的关系，使企业发展的强和大互为照应，互为促进。

其三：“打火机与斜坡”的管理观。曹和平深邃、敏锐、务实。在管理上，有独特的见解和思路，他打比喻说将打火机放在斜坡上定会滑下来，你该怎么办？如果处理打火机，那么今后打火机不掉下来，可是放别的东西仍会掉下来。如果处理斜坡则不然，环境改善了，再放什么东西都不会掉下来。因此，他在欧亚发展的过程中，遇事从不将关注的焦点仅仅放在事件本身，而是更多的考虑事件会给大家带来什么，为什么会出现这种事件，怎样避免。

曹和平充满理性与创新的发展观，在欧亚发展的各个阶段都随处可见。借此，欧亚在发展中抢占了先机，创造了无数的长春第一：第一个在长春市进行股份制改组，第一个创办了长春科技交易市场暨欧亚科技城，第一个实施企业同业兼并和跨行业兼并，第一个提出构建科技商业的思路，第一个创建了多种业态并存的新型卖场……每创下一个“第一”，都使欧亚集团攀上一个新台阶，并为下一步发展打下坚实的基础。正是运用曹和平这些充满理性与创新的理念，欧亚集团发展了强大的经济规模和募集资本能力，发展了较高的管理实力和完善的服务功能，发展了较高的市场控制力和销售覆盖面，企业品牌形象在市场的渗透力和影响力不断增强，在市场竞争中始终保持了优势地位，走出了追求卓越的发展道路。

古人云：“谋事在人，成事在天”，古今高手对弈，不论进

攻防守，总有一种知己知彼和此战必胜的信念贯穿其中，而曹和平在夯实欧亚、发展欧亚、升华欧亚的历程中同样如此，这就是坚持以诚信为企业之魂与龙共舞，将一个优秀共产党员和知名企业家的社会责任感与使命感牢记在心，不仅实现了市场份额不断扩展的理想，也将一个以中华民族龙图腾作为企业形象和企业精神的欧亚集团，打造成一艘可以全天候出航、从容应对各种风浪的超级商界航母，这是曹和平与欧亚集团的辉煌，但更是中国商界的辉煌。

白山松水和美丽的北国春城，砺炼了一个商界英雄的光荣、成就了一个龙腾盛世的梦想……

我们有理由相信，欧亚这艘商业航母在总舵主曹和平的带领下，一定能乘风破浪驶向成功的彼岸。

――龙腾欧亚兴，光耀九州同。