时间：2022-09-22 08:52:35
日化业的三大家族一直明争暗斗，势力此消彼长，拉锯战从未停歇。
从2015年第一季度表现来看，宝洁马失前蹄遭遇滑铁卢，联合利华与巴黎欧莱雅虽小幅增长，表面显示谷底反弹之势，细观却隐患重重，业绩水平仍远低于以往，增长幅度更是跌入个位数。
首要原因当然要归咎于低迷的经济形势，虽然中国消费者在国外一掷千金，席卷奢侈品一条街，但是国内的消费者却恰恰相反，越来越捂紧了自己的钱袋子。此外，中国本土日化品牌逐渐复苏，国货精品们受“国母”提拔，渐渐呈现扬眉吐气之势，从低端侵入中高端市场，也给国际品牌们带来了很多困扰。
以史为鉴可以知兴替，三大家族均经历了近百年的风雨飘摇，他们有自己的一套，越老的战士越相信经验的重要性，仔细分析你会发现，他们的战略和战术几乎一再重演，可惜历史虽偶尔反复，但总体向前，他们的经验会一直奏效吗？
巴黎欧莱雅――不断收购，不断整合
创办于1907 年的欧莱雅是十足的百年老牌子，通过向雅诗兰黛宣战，这个欧洲品牌在上世纪80年代的美国化妆品市场迅速打开了缺口。战术与当今中国本土品牌抢占市场时一般无二――占领美国百货商店的售货柜台，给旗下的兰蔻争得与竞争对手雅诗兰黛同等面积的展示空间。
时至今日，欧莱雅采用了更加省力的攻城战术――收购本地化妆品品牌，将它们改头换面后再推广到世界各地。每个品牌都被精确定位在一部分特定的市场，尽可能地减少与另一个产品定位之间的重合。
在2013年欧莱雅集团的总销售中，中国区贡献还不到7%。但根据来自欧莱雅和麦肯锡的一项联合调查显示：到2025年中国将超越美国、日本和巴西成为全球第一的日化产品市场。因此，中国市场在欧莱雅集团内部的地位被提升到前所未有的高度。2013年7月，欧莱雅亚太区总部由法国巴黎迁至中国上海，贝瀚青在保留中国区首席执行官职务的同时又升任集团执行副总裁，分管整个亚太区。
虽然是不同的市场，但是在中国，欧莱雅还是复制了相同的战术――收购整合。曾被欧莱雅纳入囊中的小护士整合不利，惨遭雪藏的命运。在收购小护士仅40天之后，欧莱雅就宣布正式收购中国彩妆及护肤品牌羽西。曾经定位于中高端的羽西被欧莱雅归入到大众化妆品部门，欧莱雅不仅重新定位了羽西的消费群体，将其年龄定位扩展到18岁。转型后的羽西不仅没有得到低端消费群体的认可，还失去了原有的中高端消费客户。此后市场份额不断下滑，整合失败。2014年，对于美即的收购是欧莱雅在中国美容化妆品市场上最大的一笔投资。美即专注于面膜领域，对于在2014年显露收缩迹象的欧莱雅大众化妆品市场是个有益补充，但关键问题仍在于整合的有效性。欧莱雅在中国这个新兴的复杂市场，能够继续以往的成功，走出整合失利的阴霾，仍是个未知数。
宝洁――不断收缩，不断聚焦
雷富礼不是第一个离开后又被请回来担当救火重任的传奇CEO。
花白头发、戴着无边眼镜的他更像是一名大学教授。2000年6月的一天，宝洁首席执行官德克・雅格突然提出辞职，雷富礼当天上任。就职当天，宝洁股票急挫，员工士气空前低落，四分之一的品牌经理辞职。
雷富礼的战略是聚焦在宝洁已有的知名品牌上。“再复杂的生意也会有核心业务。核心业务就是那些带来大部分现金、大部分利润的业务。而秘诀就在于找到一些畅销的商品，然后将它们尽可能多地卖掉。”他削减了 9600 个职位，终止了研发计划，取消了玉兰油化妆品的上市行动。他还卖掉了 Jif 和 Crisco 子公司。这些措施共节省了约 20 亿美元。有过军队背景的雷富礼有着强硬的作用：假如你不能创造利润的话，就请出局。自他接手，宝洁高层管理队伍将近一半人下岗。
雷富礼谈领导力时曾说过一句话：“我知道我能为公司做的最大一项贡献，就是帮助下一代领导做到最好。”2009年是他把麦睿博扶上马，而2013年他不得不把自己搬走的东西再次搬进CEO的办公室。他改变了麦睿博时期定下的“40/20/10”计划，即把宝洁注意力集中在40个规模最大的“产品分类/国别组合”（如中国的洗涤领域），20个最重要的创新，以及10个最具吸引力的发展中市场上，他坚持不懈地传递着这样的讯息，即：宝洁必须专注于大品牌、大市场和大客户。而这一切的前提就是对于非核心业务的剥离。
聚焦计划从雷富礼重新执掌帅印就已开始，当时他对外表示，宝洁将专注于70至80个品牌，这些品牌为公司贡献了约90%的销售额和95%利润，同时计划中止或剥离一些近期利润下降的业务。2015年，宝洁则更进一步，宣称将把全球品牌数量缩减到65个，比之前计划的还要少一些。削减和聚焦计划是否能令宝洁扭转颓势，尚需进一步的观察。
联合利华――左手收购，右手卖掉
与欧莱雅和宝洁相比，联合利华在收购和扩张方面，比欧莱雅更加激进，而在低迷期的收缩和聚焦方面，它也比宝洁更加极端。迄今为止，联合利华曾从其名下数量过剩的品牌中取消了大约1200个半死不活的牌子（你没看错），并采取了大量削减成本的举措。
成立于 1930 年的联合利华，由一家英国肥皂公司和一家荷兰人造奶油公司合并而成，天生拥有混血气质。目前，联合利华拥有两位联席首席执行官，分别来自法国和荷兰，有人曾质疑这样的双头结构正是联合利华在战略上没有突出重点的原因所在。
在2014年的财报中，联合利华将业绩下滑的原因归咎于欧洲市场持续不振、中国等新兴市场增长放缓等外部因素。事实上，自2013年营收下降3%以来，联合利华就一直试图通过裁员、调整业务结构来扭转颓势。
与宝洁的剥离聚焦式战略不同的是，联合利华却开启了逆势收购模式。在业务结构上，联合利华希望将精力放在利润更高的个人护理业务而非食品上面。一方面，联合利华计划通过拓宽销售渠道，渗透二三线城市；另一方面，通过频繁并购，来强化品牌核心。有趣的是，联合利华正是宝洁不断剥离的业务的重要买家。2014年年末，联合利华就从宝洁那里购买了香皂及沐浴露品牌卡玫尔（Camay）和激爽（Zest）除北美及加勒比地区以外的业务，以期进一步扩张个人日化产品线。
在衰退期，我们常常看到许多品牌迫于业绩压力，开始降低姿态，使品牌的受众更广，这在中高端品牌中尤为明显。但这样做的风险是，品牌为适应短期市场变化而放弃了长期定位，可能会丧失原有的客户群。而模糊品牌定位，新客户的开发也未见得有足够成效来弥补这些损失。联合利华“左手买来，右手卖掉”的试错战略仍存在一定的危险性。