1998,新起点

海尔车间里有一个“1%工作法”，就是每个人今天的工作能不能比昨天提高1%……1%听起来很小，贵在坚持，每天都提高，其效果就会非常大，产生质变。

——张瑞敏

1998年，改革开放20周年。历经20年风雨，本土企业管理也悄然行至一个新的节点。

伴随着生产方式的革新，商业进程的加深，本土企业管理呈现由粗放到精细的进化。经过“生产管理”的普及，进入1990年代，本土企业开始面临产能过剩的突出问题，因之出现了“价格战”、“标王”等现象，当这种以市场扩张为导向的企业行为在日益挑剔的消费者面前逐渐丧失效用的时候，企业管理的主题便开始向品牌、服务、附加值等纵深层次切换。

1998年正处于新旧交割的分水岭。旧有危机尚未退潮，新的思潮已经涌来。

一方面，1997年的企业大溃败还没有刹住阵脚，郑百文、中原制药厂、永丰辣酱等大批明星公司、重点企业、百年老字号纷纷折戟，饱受产品滞销困扰的长虹库存冲高至77亿元，被“价格战”透支的彩电行业满目萧条，而“计划主导”的胶卷行业更是全线崩溃，被柯达公司倾囊收入。种种残酷的现实进一步彰显了混沌初开的市场中粗放扩张与管理滞后的矛盾；另一方面，互联网曙光照耀下，知识经济不期而至，国家与行业的界限正在消弭，市场变得挑剔起来，对服务、附加值的要求超越产品本身，企业管理面临全新的挑战。

英国《金融时报》撰文指出：“为使各自的公司能蓬勃发展，管理人员必须懂得如何利用知识经济的不寻常特性，懂得如何有效地管理知识”。计算机管理成为知识经济时代的时髦。越来越多的中国企业舍得花钱引入诸如ERP之类的管理系统，加入信息化管理行列，商用软件市场急剧膨胀。

互联网“拓荒时代”

王文京口中的“新管理时代”，以电脑化、系统化、信息化、风险投资、现代企业制度等形式表现出来。喷薄而出的互联网公司，正是奏响“新管理时代”号角的前沿地带。

由于新浪、网易、搜狐三大传统门户网站集体发轫于1997年，人们通常习惯于把这一年称为“中国互联网元年”。然而，随后的1998年的重要性，丝毫不亚于三大门户诞生的1997年。

网易是在1997年6月注册成立的，网易免费邮箱的推出却是半年之后。1998年元月，网易开通国内首家免费电子邮件系统，与此同时推出的还有免费域名系统。

丁磊当时并没有打算通过网站赚钱，而是“一心想着靠写软件赚钱”，尽管第一套免费邮箱系统软件并没有赚到什么钱。这种看似不够精明的工程师思维却使网易误打误撞摸入互联网商业模式的门道——“免费”。在免费模式的驱动下，网易注册用户以每天2000人的速度增加，短短半年便达到30万。1998年5月，成立不足一年的网易已然是排名第一的中文网站。

这时候，许多拒绝过丁磊的公司开始打电话求购免费邮箱系统软件。到年底，通过销售免费电子邮箱系统等软件和后续升级服务，网易公司账户上有了400万元的利润。然而当时谁也没有想到，一桩大生意会从这里衍生出来。5年后，丁磊以75亿人民币身价当选胡润百富榜“中国首富”。

王志东的想法与丁磊如出一辙，也是想靠卖软件赚钱，但最后却鬼使神差地走向另一条道路。

1997年，四通利方获得来自美国的650万美元风险投资，苦于没有明确的盈利思路，公司总经理兼创始人王志东推出了几个中文论坛，想把四通利方研发的中文软件挂上去销售。出乎王志东意料的是，软件没有卖出去多少，论坛反倒火了起来。1998年法国世界杯期间，四通利方的体育论坛日点击量突破300万次，还意外收获了一笔18万元的广告收入。以新闻拉动广告的创收手段颠覆了王志东靠软件盈利的预期，他因此决定开拓门户网站作为发展方向。这年10月，四通利方与北美最大的中文网站华渊生活资讯网合并，新浪就此诞生了。

1998年，成立一年的爱信特耗尽了前期22.5万美元投资，以股权作为担保，张朝阳又从海外筹集到一笔10万美元的贷款，没几个月，又烧光了。弹尽粮绝前，张朝阳萌生了一个疯狂的念头——推出中文版的Yahoo。当时Yahoo的市值攀升到28亿美元，它引领的“门户网站”概念在美国投资界炙手可热。借着这股东风，张朝阳的商业计划书打动了国际投机者。1998年4月，英特尔、道琼斯、IDG等机构联合注资220万美元，随着这一轮融资的完成，爱特信更名为搜狐。张朝阳开始刻意打造个人形象，希望人们通过他去了解还没什么名气的搜狐。他还四处兜售尚属新鲜的网络广告，北京牛栏山酒厂成了搜狐的第一个广告客户。

丁磊、张朝阳、王志东在互联网江湖风生水起，鼓舞了许多人加入拓荒者的队伍，马化腾就是其中之一。

1998年马化腾联合张志东、曾李青、徐晨烨、陈一丹共同创办腾讯。他们凑了50万元作为创业资金。按照出资比例分配股份，马化腾持股47.5%，张志东持股20%，曾李青持股12.5%，徐晨烨和陈一丹各占10%。马化腾负责战略和产品，张志东负责技术、曾李青负责市场。马化腾最大的期望，就是让公司活下去。为了赚钱，什么业务都做，做网页、做系统集成、做程序设计；还以ICQ为蓝本，开发了一款中文即时通讯软件OICQ，就是后来的QQ。

日后的互联网“颠覆者”周鸿祎也在这一年开始创业。1998年10月，周鸿祎辞去方正集团研发部经理的职务，成立了一家名叫“国风因特”的软件公司，员工4人，全是周在方正的同事。他们在北京郊区一套民宅中推出提供中文上网服务的3721网站，正如“不管三七二十一”的寓意，用户只需在地址栏输入中文就可直达网址，而不必去记忆复杂繁琐的网站域名。

实达引入“麦肯锡方案”

互联网的兴起带动了计算机行业的发展。1997年，中国大陆个人电脑销量达到300万台，比前一年增长44%。相比之下，美国个人电脑销量增长率只有19%，日本仅为2%。1998年5月，英特尔CEO安迪 · 格鲁夫来华考察，寻求在中国市场兜售更多微处理器的可能性。

一些走在前面的本土IT企业却从市场的白热化竞争中感受到增长乏力的忧虑；实达电脑即为一例。

1998年恰逢实达创业10周年。10年间，这家由16名年轻人出资25万人民币创建的股份公司，以年均100%的增长率，发展为涉足PC、VCD、软件系统三大业务，总资产16亿的综合性企业集团，跻身计算机行业十强，全国电子企业百强和《亚洲周刊》“中国大陆100家最大上市公司”之列。然而，实达集团“从16个人到16亿”的神话背后，面临着管理水平与市场扩张脱节的尖锐问题。特别是1996年实达集团上市后，随着资金的充裕，投资项目骤然增多，管理弊端日益凸显。突出的问题是，摊子铺得过长，下属分公司各自为战，管理几乎失控。

为摆脱困境，实达集团在1998年进行了一次深度调整，但结果并不理想，VCD业务甚至出现了数千万亏损。这是实达创建以来从未遭遇的挫折。决策层认为，企业面临的问题难以通过内部调整消除，而中国企业界也没有可供借鉴的先例，于是决定从国际上引入解决方案。1998年8月，实达集团耗资300万人民币，聘请麦肯锡对其进行诊断，并设计新的管理体系。

麦肯锡以国际一线IT巨头的组织结构为模板，为实达集团设计了两套改组方案，一套是一步到位式，一套是循序渐进式。实达集团选择了前者。1998年10月，实达集团导入新的组织架构和管理体系——从分公司制改为事业部制，设立销售、营销和硬件制造三大事业部，把原来分散在各级公司的研发制造、市场营销和销售进行统一管理，并建立了一套囊括研发、定价、广告促销、品牌管理、关键客户、渠道战略、业务计划七大程序的流程。

不过，麦肯锡并没有帮助实达走出危机。1999年，实达集团亏损5000万，2000年更是爆出2.5亿巨亏，连续两年贴上“ST”标签。至于被寄予厚望的“麦肯锡方案”，推行仅半年便无以为继，实达集团又从事业部制改回分公司制，随之进行又一轮“千人换岗”，兴师动众的结构调整造成巨大浪费，进一步加剧了内部危机，实达集团不可避免地走向衰败。“麦肯锡兵败实达”也因之成为企业管理史上一大著名案例，引发国际经验“本土化”的深思。

柯达席卷中国胶卷产业

国企改革仍旧困难重重。这一年，中国企业管理协会对全国500家国有工业企业进行了一次摸底调查，发现有22.5%的企业开工不足，2.5%停产或半停产，大约75.1%的企业生产运行基本正常。这一数据大体反映了国营企业在市场经济冲击下的常态。机制落后造成的管理问题层出不穷，用两个字概括就是“散”和“乱”，表现在财务管理上，费用无定额、支出无标准。

一家连续6年亏损的国营化工企业，连续更换了多名厂长，新厂长上任第一天，就亲眼目睹了一起仓库保管员偷盗企业钢材的行为。还有一家国有机器厂，下属18家分公司，家家享有财务支配权，银行户头多达58个，机动车上百辆，仅车辆开支，一年就是数百万元。

对于国企来说，亏损成了家常便饭，内外勾结、盗卖财产的现象也并不少见。可见管理之混乱。这样的情况下，产品可靠性难以得到保证。德国《商报》用揶揄的口气写道：“中国纺织品市场上，有经验的买主知道，衣服买回后要把所有的纽扣再缝一遍，否则几天之内就会掉光。”国企盛行ISO9000质量认证，但那更多作为市场营销手段，而非内部流程管理的提升。

为实现“用三年时间让国有企业摆脱困境”的施政承诺，新任国务院总理朱镕基重申“三改一加强”，用“改革、改组、改造和加强管理”的手段整顿国有企业。在此背景下，政策尺度前所未有地放宽，开始推动国企进行股份制改造，甚至引入外资对国企进行兼并重组。

胶卷巨头柯达总裁裴学德很早开始谋划“全行业收购中国胶卷企业”，现在他意识到时机成熟了。柯达承诺给中国带来三件东西：“一个是技术、一个是世界级的管理、一个是至少10亿美元的投资”。唯一的要求是，“不要允许任何国外的竞争对手进入中国”。将整个产业交给一家跨国公司并不是一件容易的决定，但是国内胶卷企业全数亏损的事实、上百亿元的行业负债，令中国政府痛下决心。最终，柯达的要求得到了满足。1998年，中国政府与柯达公司签署协议，允许后者对国内胶卷工业发动全行业收购，一时世界轰动，史称“98协议”。

中国当时一共拥有7家胶卷企业，除保定乐凯，其余6家尽数被柯达收入囊中。柯达公司关停了拯救无望的上海感光、天津感光和辽源胶片三家企业，然后耗资数亿美元，对汕头公元、厦门福达、无锡阿尔梅进行工艺改造，将它们打造为柯达的全球产业基地。上述过程耗时5年。在柯达引入的先进技术和管理方式的洗礼下，中国胶卷业面貌焕然一新。到2003年，最抗拒合资的保定乐凯也放下姿态，与柯达签订合资协议——柯达以价值1亿美元的现金、技术和设备换取20%的乐凯股份，至此，柯达真正实现了对中国胶卷工业的全行业收购。

“冯根生难题”

全行业收购毕竟属于个例。为了搞活国有企业，另一条出路是股份制改造。通过产权重组，将国有股转化为私人股，重新界定和明晰责权关系，解除经营管理机制的枷锁。一场声势浩大的国企“私有化运动”由此掀起序幕，职工持股制、管理层收购等改造方案流行一时。

TCL的改制颇具代表性。1997年，惠州市政府与TCL管理层签订了一份为期5年的放权经营协议，双方约定TCL当时所值3亿元的资产全部划归惠州市政府所有，此后每年净资产回报率不得低于10%，若多增长10%-25%，管理层可得其中15%；多增长25%-40%，管理层得其中30%；多增长40%以上，管理层可得45%。这一方案的要点在于，通过放权经营和股权激烈相结合，将增值资产按一定比例转化为私人股，管理层利益最大化的同时，也有助于国有资产增值。

上述“增值量化”方案成为TCL管理层收购的蓝本。1998年，李东生团队完成年度经营目标，通过增资等方式获得8.82%的股份。此后管理层股权比重不断扩大，国有股比例随之减小。2004年TCL上市，李东生个人持股5.59%，已经是一笔价值12亿元的账面财富。

私有化的大规模进行，将在日后引起“国有资产流失”的热议。而在当时，舆论已开始讨论，国有股应不应该受让给私人，以何种方式、多少定价转让？“冯根生难题”突出反映了这股思潮。

1997年10月，中泰合资的杭州正大青春宝药业有限公司董事会全票通过决议，将国有股权中的50%作为个人股份卖给员工和经营者，公司总裁冯根生以300万人民币的总价购买其中10%的股份。消息一经推出，随即引发激烈争论——作为公司总裁，冯根生应不应该持有股份？应该持有多少股？是送股给他，还是个人购买？卖价应定为多少？

正大青春宝由泰国正大集团与杭州中药二厂合资组建，外资股60%，国有股40%。公司1992年成立后，销售收入以年均递增32%的高速成长，1997年实现销售收入3.57亿。这一成绩离不开冯根生及广大干部职工的辛勤付出。冯根生14岁进入杭州中药二厂前身“胡庆余堂”当学徒，1972年当选为厂长，以“青春宝”、“双宝素”作为主打产品，进入尚属空白的口服液市场，奠定了该厂20多年的发展基础，令国有资产获得接近200倍的增值，可谓功勋卓著。

1998年6月，在杭州市委、市政府支持下，正大青春宝改制方案获得批准。改制的主要内容为：向全体职工转让国有股的50%，大约3000万股，以现金方式收买，总价约合3000多万元。股权分配向经营者、科技人员、销售骨干倾斜，总裁可购买价值300万元的股票。

然而，冯根生却说：“300万的股权我买不起；即使能买，也不敢买”。——他最多只能拿出33万元现金。但是，为了不成为改制的“障碍”，冯根生还是从银行贷款270万，买下了分配给他的股票。“270万元的贷款，一年利息20多万，我坐在这里，仅利息一天就要支付700多元”。60多岁的冯根生一想到这些就焦虑不已，单凭他的工资，无论如何也无法偿还这笔贷款，即便加上奖金和分红，他还能工作几年呢？或许，这才是“冯根生难题”的症结所在。

海尔入选哈佛案例库

在西方学术界，组织关系成为研究热门，赫伯特 · 西蒙《追求组织管理的智慧》、艾尔弗雷德·D·钱德勒《动态企业：技术、战略、组织的作用和区域》、彼得·德鲁克《德鲁克论管理职业》获得出版。

不过，这一年的管理明星却是一位中国企业家。1998年3月25日，艾尔弗雷德·D·钱德勒任教的哈佛大学迎来一位特殊的客人，他就是海尔集团总裁张瑞敏。张瑞敏领导海尔扭亏为盈、由小及大的事迹一直令美国工商界着迷不已，1997年11月哈佛大学派遣学者到海尔集团深入调查，4个月后，一篇题为“海尔文化激活休克鱼”的调查报告，载入哈佛商学院的案例库。

海尔由此成为第一家入选哈佛教案的中国企业，而张瑞敏则成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。张瑞敏善于用比喻的方法概括抽象的管理理念，“休克鱼”理论正是他这一才能的体现。商业世界存在“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”、“鲨鱼吃鲨鱼”的惨烈并购，在张瑞敏看来，最值得兼并的其实是“休克鱼”。所谓“休克鱼”，是指基础条件好，但管理跟不上、落在市场后面的企业，这些企业受制于管理短板，暂时处于休克状态，但底子好，一旦注入先进的管理模式和企业文化，就可以迅速站起来。张瑞敏用“休克鱼疗法”成功兼并14家企业，激活了数十亿资产，令海尔获得非同凡响的发展，印证了这一理论的可行性。

入选哈佛案例库令“休克鱼”理论名声大噪，甚至被奉为企业兼并的不二法门。然而在撰写海尔案例的哈佛教授林佩恩看来，企业文化才是疏通生死的关键，正如“海尔文化”支撑着海尔式并购，“休克鱼疗法”的精髓在于是否拥有一种消除积弊、令企业重获新生的企业文化。

对于好坏企业的区别，彼得·德鲁克有一个流传广泛的观点，即只要没有激动人心的事件发生就是好企业。潜台词是企业运转由内在文化自发驱动而无须兴师动众。张瑞敏解释了这种内驱力在海尔是如何发挥作用的，“很多事情都在你的预料之中，都在策划之中，提前作了预测，把它化解掉了，表面上这个企业很平静，但每个人都在为自己已确定的量化的目标而努力”。

圆融、成熟的管理体系铸就了一个出类拔萃的海尔。年底，英国《金融时报》“亚太地区声誉最佳的公司”名单，海尔集团位居第七名，是唯一进入前十名的中国企业。不用说，张瑞敏又一次成了人们争相学习的标杆，海尔集团一年到头挤满上门“取经”的企业家。

本土管理学教育日益注重系统性人才的培养，大张旗鼓地推行管理者在职MBA培训的同时，开始从本科生抓起管理学教育。这一年，国务院学位委员会将管理学作为一级学科列入本科专业目录。然而起步匆忙的本土管理学教育，依然赶不上市场的脚步。有人在《中国企业家》杂志算了一笔账：中国需要35万至70万高级管理人才，而国内当时每年只能培训2000名MBA学生，要达到供需平衡，还需要175至350年的时间。管理人才的市场缺口不言而喻。