大公司交班

公司的寿命越来越短，大公司也不例外；若无法独具匠心找到出类拔萃的接班人，你的公司很快就会沦为猛犸象。

为此，你需要知道长寿公司的交班秘密。

西屋电气“销声匿迹”了。

20年前，它和通用电气(GE)并立为电气设备行业的“两座大山”；20年后，GE在多个行业成为领导者，资产规模超过1500亿美元资产，西屋则成为东芝集团的一部分。GE由略有些口吃的化学工程博士杰克・韦尔奇(Jack Welch)主宰了20年，而西屋经历了6位董事长的更迭，他们任期大多只有三四年。可以公允地说，两家公司的领导人相当程度左右了公司的命运，没有领袖，也就没有创举。

由于全球化和科技革命，企业的寿命正在变得越来越短。1955年至1975年，美国顶级大公司的名单几乎没有变化；但到了2004年，1990年存在的顶级大公司2／3已经不见踪影。而CEO的平均任期也越来越短。假使CEO不称职，大公司很快就可能沦为猛犸象，此前是柯达，最新的案例就是诺基亚。

哈佛商学院教授约瑟夫・鲍尔(JosephBower)在《CEO接班方略》一书中，对于类似500强这等大型公司CEO的聘任，有如下的点评：1)CEO的工作极其重要；2)许多得到这个重要职位的人并不称职；3)聘任CEO的方向越来越不对头了。

那么，大公司的CEO来自何处?如何选择?又是由谁“勘定”呢?

下一任在哪里

第一个基本问题是，CEO是从内部找还是外部找?商业畅销书作家吉姆・柯林斯(JimCollins)认为，任用内部人是成功企业的关键特征之一，根据他的研究，只有5％的卓越公司采用外部人做CEO，而在业绩相对较差的公司，有30％任用了外部CEO。

鲍尔分析了标准普尔500指数成分股的表现，验证了吉姆・柯林斯的判断。业绩高于标准普尔500指数成分股平均水平的公司中，近3／4的接替者来自公司内部，那些业绩不佳的公司中40％用了外部人做CEO。鲍尔认为，最优秀的领导人应该，“通常来自公司内部，同时又与公司传统、思维方式、行业习俗保持着足够的距离，保持外部人的客观性”。

遗憾的是，相当部分公司没有任何CEO接替程序(鲍尔提供的数据是，60％以上的公司没有相应规划)。而事实上，公司领导层的继任方案至少要考虑4种可能的情境：CEO的正常离职，CEO的意外离职，CEO伤残或者突发性死亡，更换一个不称职的CEO。

由于内部缺少规划，不少公司董事会选聘CEO经常是“病急乱投医”。最典型的例子莫过于惠普公司，由于前任CEO马克・赫德(MarkHurd)因为性骚扰事件突然离职，董事会选择了李艾科(L èo Apotheker)，入选理由是其在SAP担任CEO的背景有助于开拓惠普的软件业务。这个决定最后被证明十足是个灾难，李艾科任期10个月，惠普的市值跌去了44％。

事实上，无论CEO的候选人来自内部还是外部，董事会以及现任CEO应该担当起足够的职责。比如，宝洁公司董事会就是负责与“接替、战略、管理、风险管理”有关的四项职责，其中，接替管理是每位外部董事的责任。在每年2月和8月召开的两次董事会上，CEO都会与外部董事们详细讨论CEO接替和高层领导人选计划。

而董事会和CEO面对的一大核心挑战在于，如何判断候选人的潜质，比如其应对以前世界的技巧能否适应未来世界的挑战呢?在一个行业内的从业经验是否能适应另一个完全不同的行业的需求?(这对于外部接替者尤其关键)，因为评估一位新CEO候选人是否合适时，手头能收集到的依据大多是他之前的记录。

这个工作相当不好做。1990年代初，IBM陷入困境，“下注”没有任何技术背景、“卖饼干”的郭士纳(Lou Gerstner)，把宝押对了；1985年，在乔布斯和约翰・斯卡利(John Sculley)的斗争中，苹果公司董事会选择支持此前在百事可乐“卖糖水”的约翰・斯卡利，结果在其任职的7年间，苹果沦为一个孤立的小众品牌而岌岌可危。最后，斯卡利自己说，苹果董事会选择他就是个错误，因为他没有必需的技术背景，无法就一些基础的战略问题表明自己的立场。2005年，在柯达服务了35年的邓凯达(DanielCarp)辞职，将董事长和CEO的职位交给惠普高盈利的打印机部门的创建者彭安东(AntonioPerez)，后者许诺给柯达一个数字化的未来，很遗憾，他没有成为另一个郭士纳。

交棒和赛马

从外部聘用CEO，搜索的目光往往投向几家大名鼎鼎的公司，尤其同行业。GE和宝洁差不多就是寻找通才的人才工厂。感兴趣读者，可以翻一翻《谁说大象不能跳舞?》看看IBM的董事会是如何挑中郭士纳的。

而具有内部挑选CEO传统的公司，往往至少是在前任CEO退休前5年就开始遴选接班人，其程序则复杂很多。哈佛商学院教授理查德・范希尔(Richard Vancil)用过两个比喻来形容两种代表性接替模式――(接力赛中的)交棒和赛马：在传递接力棒时，候选人很早就挑选出来了；在赛马比赛中，则是两个或两个以上的候选人被挑出来去竞争CEO。

成立于1919年的康明斯公司是“交棒式传承”的代表，其创始人欧文・米勒(IrwinMiller)喜欢从哈佛大学和斯坦福大学的商学院中分别选出一两名佼佼者加入公司，培养一小批有天赋的年轻人，这些人轮流掌管着公司，这种传统至少延续到了1990年代初。

当然，交棒式最广的运用在家族企业。比如三星集团董事长李健熙1987年12月继承了其父亲李秉开创的事业，但早在1978年，他就晋升为副总裁，基本明确了接班人的身份，此后一直接受李秉严酷的经营培训；而其独子李在进入三星以后，一直被作为第三代接班人培养，他曾担任首席客户官、战略规划部副总裁、执行副总裁直至出任总裁。类似的故事，势必也将在中国民营企业中上演。

交棒式接替程序存在两大风险：首先，选出的接替者是否为最合适的人选?因为过早确立继承人，其他有雄心且曾试图接管公司的人可能会选择离开；其次，候选人未必能够等到接任的时候。其中一个例子就跟郭士纳有关，吉姆・罗宾逊(Jim Robinson)是1980年代美国运通公司的CEO，有意将郭士纳作为自己的接替者，但是，郭士纳后来得到了掌管RJR纳贝斯克公司的机会，他决定不再等待。罗宾逊曾懊恼地说过：“永远不要把自己置于只有一名接替者的境地，那样太冒险了。”

潜在的接替者还可能因意外而未能接任。一个例子是关于英特尔的，英特尔中国区董事长马宏升(Sean Maloney)曾负责过公司多个业务部门，被看作是英特尔现任CEO保罗・欧德宁(Paul Otellini)的头号接班人，但是，2010年初马宏升突然遭遇中风并停止一切工作，直到2011年1月才重返公司，英特尔CEO一般

的退休年龄是65岁，欧德宁已经62岁，中风事件很可能打乱了公司原有的人事部署。

“赛马”的过程，一样需要现任CEO积极参与。艾默生电气前任CEO查尔斯・奈特(CharlesKnight)在《艾默生管理》一书中，详细披露了他组织的赛事议程：首先，罗列一份未来领导者必备素质的清单；然后，人力资源部门提供所有关键管理人员详尽的信息，通过专门设计的测评选出4位候选人；其后数年，通过非正式谈话、正式测评和观察工作现场实际表现等方式，CEO密切关注候选人的进展，并与董事会以及智囊团就人选进行讨论，最终确立人选，并同时想办法挽留其他候选人。

查尔斯・奈特的继承人范大卫(David Farr)2000年10月上任，至今在位，在其任职期间，标普500指数跌了10％，艾默生的股价却上涨了近50％。包括范大卫在内，过去58年中，销售额超过200亿美元的艾默生就只经历3位CEO。

但是，赛马的过程有时候异常残酷。韦尔奇是怎么胜出的?前任CEO雷格・琼斯(RegJones)挑选7名高管公开竞争CEO的宝座，激烈程度恐怕不亚于“九王夺嫡”，结果“造成公司后来的分裂和高度政治化的局面”(韦尔奇原话)，至少4名主管竞争失败后离开。到了韦尔奇准备交出权杖的时候，他让3名候选人提前5个月选出各自的接替者，因为他确信这些人一样会“不提升就离开”。

当然，公司总会力图在“赛马”工作中促和谐。最新例子是IBM，早先，公司销售部门主管弗吉尼亚・罗曼提(Virginia Rometty)和服务部门主管麦克・丹尼尔斯(Mike Daniels)被认为是CEO彭明盛(Sam Palmisano)的首选接班人，两人都有销售和服务部门的工作经验。最终，罗曼提在2012年1月正式成为IBM历史上首位女性CEO。据《彭博商业周刊》报道，董事会由于不愿意失去罗曼提或丹尼尔斯二人中的任何一人，为他们提供了数额不菲的激励措施，前提是，他们继续在公司工作3年。

此外，相当部分大公司CEO交接班非常自然，不需要走这么复杂的程序，苹果的蒂姆・库克(TimCook)和微软的史蒂夫・鲍尔默(SteveBallmer)都是这样的例子，他们是前任CEO的合作伙伴，深得信任。史蒂夫・鲍尔默一直备受外界批评，但是得到好朋友比尔・盖茨(BillGates)力挺，在公司的地位始终很稳固。据说，微软内部制定了一套接班人计划，甚至有传言盖茨会重返微软，但是，很多人相信鲍尔默至少会干到2016年满60岁才退休。

当然，接班顺利压力一样不小，尤其是在巨人阴影下的后任CEO们。如果蒂姆・库克没把活干漂亮，史蒂夫・乔布斯在天堂出口的脏话估计能吓住上帝。

(注：本文部分数据和案例取自约瑟夫・鲍尔著的《CEO接班方略》，有兴趣的读者可以从中了解更多大公司接班的轶闻；查尔斯・奈特在《艾默生管理》一书中专辟了“领导权交接”一章，亦对深入了解该话题很有参考价值。)