试论知识型员工绩效考核制度建设

摘 要:知识型员工的绩效如何考核是知识型社会企业员工考核的重大问题,知识型员工是企业中的核心力量,他们作用发挥的好坏,直接关系到企业的创业和创新。知识型员工的特点是:具有较高的素质,他们的劳动是脑力和体力统一的复合型、创新型劳动;工作成果不易直接测量和评价。企业的实践表明,采用全视角和重大绩效指标相结合的考核方法,能有效调动知识型员工的积极性和创造力。

关键词:知识型员工 绩效考核 方法选择

中图分类号:F243 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)06-197-01

一、知识型员工的基本特征

知识经济时代,知识型员工是企业员工的核心力量。管理中的“二八”原理告诉我们:占企业人数20%的核心人员对企业形成的最终价值的贡献达到80%,因此准确评价他们的工作是企业人力资源管理的重点。企业管理层只有充分了解及掌握知识型员工的特点,才能制定有效的管理策略。知识型员工的特点主要表现在三个方面:第一,素质方面。知识型员工大多具有较高的个人素质,有开阔的视野,强烈的追求,较强的学习能力和信息捕捉能力,具有学习,吸收、再创新能力。第二,心理行为方面。知识型员工的劳动是脑力劳动和体力劳动的复合型和创新型劳动,在他们的劳动中具有创造性和探索性、独立性和竞争性、艰苦性和连续性、复杂性和综合性。第三,工作方面。知识型员工团队中领导与被领导之间是一种互动关系,尤其是高新科技企业,领导的有效性在于认识这种互动性,有意识地进行沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等都是人力资源管理准则。其次,工作过程难以实行监督控制。知识型员工的大部份工作是依靠大脑进行的思维性活动,劳动过程往往是无形的,在不确定环境中从事创造性的知识型工作,其工作过程往往没有固定的流程和步骤以及固定的劳动规则,传统的操作规程对他们也没有意义。再次,工作成果不易直接测量和评价。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现,因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的具体形态。

二、全视角考察与重大绩效指标考核相结合的制度有利调动知识型员工的积极性和创造力

由于上述特点,决定了对知识型员工特别是个人的工作不能采用一般的经济效益指标加以衡量。这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价值并给予合理的薪酬带来一定困难。关于“对知识型员工应该采用什么样的考核方法”这个问题,国内同业至今看法不一。知识型员工是一个群体,企业中管理人员、专业技术人员和销售人员均属于知识型员工的范畴,工作的性质不同也就决定了他们的工作成果既可能有可量化的部分又可能存在难以量化的部分,这就要求我们在考核中要同时引入定性和定量相结合的方法。

如何在定性与定量之间找平衡点,将二者完美的结合。是否有这样一种方法,这种方法既要满足定性考核的要求,同时又要照顾到定量考核的需要。笔者认为全视角绩效考核法与重大绩效指标法组合起来可以作为知识型员工的考核方法。

全视角考核法,是一种针对员工个体绩效考核的非系统的绩效考核方法。它由被考核者的上级、同事、下级和客户担任考核执行者,从多个角度对被考核者进行全方位考核,再通过反馈程序,达到改变行为,提高绩效的目的。与传统的考核方法相比,全视角绩效考核在全面反馈和避免考核错误上具有明显的优越性。同时全视角绩效考核是一种偏重于定性的考核方法,它不能准确用考核分数反映并量化业绩,因此有必要引入系统化的绩效考核方法中的重大绩效指标考核法对全视角绩效考核的缺陷加予弥补。重大绩效指标考核法是通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的标准体系。

建立以重大绩效指标为基础的全视角绩效考核法可以较好地解决考核分数控制问题。考核打分一直是绩效考核控制的难点,实际上本考核方法的设计已经基本解决了考核分数的控制问题。一方面,重大绩效指标法设计的量化指标需要用数据说话,而数据本身就是客观、公正的。另一方面,全视考核的理论基础是心理测量学中的真分数理论。真分数理论将考核实得分看作是真分和误差分的组合。该理论认为在一个团队中,由于每个人误差是随机的,而且方向不同,当团队足够大时,其误差便会相互抵消,这时考核实得分与真分接近。因此,全视角考核法的考核得分从理论上说也是符合要求的。

通常全视角绩效考核中,一般以上级考核为主,其它考核者的考核为辅;在分数控制上,上级考核一般占60%~70%,其他考核者的考核分占30%~40%。知识型员工有追求自我价值实现的特点和较强的自主管理能力,并且也具有正确认识自己的能力,因此有必要增加考核中自我评价的分数权重。笔者设想将上级考核的分数权重由一般情况下占总分的60%~70%降到40%~50%,同时提高知识型员工自我评价的分数权重。

需要说明的是,对科研人员的考核中,企业外部人员主要是本行业的专家,他们对科研工作的评价和科研成果的鉴定具有权威性;对销售经理考核的企业外部人员通常是企业的客户,主要客户的评价直接关系到企业的销售业绩,因此在设计考核体系中必须对此项考核给予足够重视。对中层管理者评价的企业外部人员主要是工作中关系密切的机构及人员,他们是从工作态度和技术测评的角度对管理者进行评价,这种评价更适合于管理者潜质的发掘,可以在必要的时候用作参考。

完成了非量化分的考核权重分配,另一个要解决的问题就是分数构成上量化分与非量化分的比例。中层管理者和销售经理考核分数构成中量化分占居主导地位,主要因为他们的大部分工作业绩可以直接评价,例如,企业的经营状况和销售任务完成情况。与上述两类人员不同的科研人员的工作成果往往在短期内是很唯量化评价的,其考核中“定性”的成分较多,因此设计其考核以非量化分为主。

此外,知识型员工的考核周期也应有自己的特点。考核的周期就是指多长时间进行一次考核,通常有五种:按月考核、按季考核、按半年考核、按任务周期、按年或按经营周期考核。通常情况下,员工的考核基本是按企业的经营周期开展的。知识型员工的考核周期应与业务工作周期一致,并不一定严格按企业的经营周期进行考核。

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