周成建 虚拟经营就是借鸡生蛋

没有车间和厂房，总部只有几间业务洽谈室和一些电脑，却能做到30多亿的年销售额。

"我把这叫做虚拟经营。"在日前知识经济俱乐部的一次沙龙上，美特斯邦威集团总裁周成建道出了他的经营心得。

借鸡生蛋

"其实就是借鸡生蛋。"周成建觉得虚拟经营其实不复杂，他把经营分成两大块：专注于高附加值的核心业务和非核心业务。在核心业务上主要是做好两件事情，品牌经营和服装设计。对于非核心业务这一块，主要有生产和销售，美特斯邦威全部采取外包的方式加以解决。

"借鸡生蛋"是周成建对虚拟经营的一种比喻，他说这种方式在今天看起来，有很大的好处。1994年，美特斯邦威创立，当时资本非常有限，这是选择虚拟经营方式的必要性。如果不采用这种方式，机会就很渺小，生存可能性就不大。在资本不多的情况下，就要考虑如何把这些资本效用最大化，要考虑如何借用外部力量来做公司。

而社会环境也允许虚拟经营，因为在上世纪90年代，社会资本已经比较强大，特许经营和专卖店的销售模式也开始在市场上流行起来，成为民间资本看好的项目，所以美特斯邦威的虚拟经营能够取得很大的认同。

服装的核心技术是品牌

"服装几乎不存在核心技术，它的最大附加值就是品牌，品牌就是核心技术。"

2001年，美特斯邦威请了郭富城做品牌的形象代言人。其实，周成建最初做品牌的时候，是用自己个人的形象。当时他设计了一句广告词：自信给我一切力量。在当时的情况下，几乎没有谁懂用形象作号召，更没有经营者用自己的照片作为产品的广告。周成建做到了，而让他感到欣慰的是，他们获得了区域市场的认同。

后来请郭富城和周杰伦，都是根据企业和市场的需要，这样才有可能真正地推动企业的发展，如果企业不需要，那么请来只会对企业造成伤害。美特斯邦威从1995年到2001年期间，做了很多扎实的基础工作，企业面临着扩张的需要，但知名度还不够，那只好去借用外部的力量来迅速提升知名度。这和其创业当初只有一点钱，做不了很多事情，只能借用生产工厂做加工的道理是一样的，这也是借用外力来使品牌快速提升的一条捷径。

疑人要用的管理哲学

周成建一直认为，一位员工在企业里能否发挥好，要看他是不是信任这个老板。他信任了老板，才有可能让老板信任他；他如果一直对这个老板不信任，即使有再大的能力，也是发挥不好的。所以周成建在用人上有个观点，叫"用人要疑，疑人要用"，对此有很多职业经理人、员工提出了质疑，甚至社会上对这句话也有质疑。

"其实我说的这个'疑'，是指制度，而不是怀疑的态度。"周成建说。

"疑"是制度的完善，制度的建设绝不是单一地去约束职业经理人、企业员工，恰恰相反的是，最大的约束或者说最重要的约束，是对决策者的约束。因为职业经理人或者员工违反了一般制度,对企业不会造成致命的伤害，如果作为一个最高决策者，他没有得到制度的约束，就有可能在决策中导致这个企业一夜之间毁灭。所以"用人要疑，疑人要用"这句话最主要的是约束决策者。

中国为什么有这么多企业新秀崛起后，很快就失败了？不是职业经理人把它毁掉的，也不是员工把它毁掉的，而是决策者、老板自己给毁灭掉的。因为在企业小的时候，他的脑子很清晰，他了解所有一切，做的决策是正确的，但企业发展到一定规模的时候，他可能了解的信息只是这个企业的一部分，却凭着不完全的信息，就做出了一个全局的决策，本身就是违背了企业发展的规律。

我是总裁

美特斯邦威现在全国有九大分公司，没有一个公司是周成建的亲戚在担任主要管理者。周成建说他依靠制度"控制"，也就是绩效考评。

现在很多企业把通过ISO9001当作宣传的噱头来吸引消费者，而周成建认为，如果一个企业真正通过了ISO9001标准的话，无论是谁都可以控制好自己的企业了。

周成建自称"总裁，总裁，总裁缝"，但是总裁缝总是搞不清楚袖子和裤子，总是弄错，所以也不是一个好总裁。

周成建以前做过裁缝，也做过服装批发，所以在美特斯邦威刚创业的时候，他既懂技术又懂销售，但是管理不懂；后来企业做大了，就开始玩管理，其实是什么也不理。

他自称角色非常模糊，有时一天之间都要变换角色，转换的过程要学会怎么把握，学会忍受，因为在转换过程中，要适应很多新的情况，别人是帮不了的，只好自己适应。

企业在不断发展阶段，角色像蛇蜕皮一样，非常痛苦，这是考验一个人能否成功的关键。

周成建：用人要疑 疑人要用

依靠虚拟经营打江山的美特斯邦威，在9年间将销售额从500万提升到了20多亿元。而美特斯邦威的缔造者周成建玩转虚拟经营的要决之一是e化管理

周成建的品牌意识无与伦比。他认为成功的第一步就是要让成本价格优势转变为文化品牌优势。也正因此，1994年原本在温州妙果市场干得红红火火的他，凭借敏锐的市场洞察力，迅速脱离了温州企业固有的简单加工模式，率先走上品牌化道路，创建了美特斯邦威集团。他说：“当时我认为妙果市场最致命的弱点就是所有产品都没有商标，也就是没有任何附加值，这样的市场运作是非常无序的，在持续发展上将会面临很大的危机，所以我就想去做一个品牌出来。”

“但是如果那么多工厂都要自己去建的话，起码需要五六年时间，投资更是一个天文数字。”迫切需要在短时间内为企业资金不足找到解药的周成建，运用起了“虚拟经营”的策略。广东、上海、江苏等地上百家生产厂家为其定牌生产，进行特许连锁经营，从而使一无厂房二无设备的美特斯邦威，迅速拥有了遍布全国的、年产1000多万套系列休闲服的强大生产基地，成为全国休闲服饰业的龙头老大，全国民营企业500强之一。

在中国服装行业，美特斯邦威是最早采用虚拟经营模式的。周成建对此说得十分直接：“虚拟经营说白了就是借力，它能避开大而全、小而全的重复建设，走专业化分工之路，把生产社会化，把市场社会化。”虚拟经营运作方式的高度弹性化还能够在很大程度上规避经营风险：旺季能满足供货，淡季又不用为赋闲的设备和工人操心，一旦市场发生变化或者战略目标有所改变，只需要通过解散原有虚拟组织，组成新的虚拟企业，就可以创造新的竞争优势。

对我国大部分企业而言，虚拟经营还是一个新鲜的话题。然而美特斯邦威已经通过这一战术，在9年间销售额增长了400倍，从最初500万元增长到了今天的20多亿元。它的“虚拟经营”战术，也已经被作为经营范本收进了复旦大学的MBA教材。

不过，美特斯邦威虽然没有一间厂房一台缝纫机，却在集团总部设有庞大而先进的计算机网络系统，50余人的计算机中心每天从容控制着分布在300多个城市的800家专卖店和近200余家远在粤、苏、沪的加工厂。“服装是时尚性、季节性的产品，而在中国这样年产能力高达70亿件、产能严重过剩的世界第一服装大国，如果没有信息化的控制分析平台，就无法及时调动整个社会资源，控制库存风险。”周成建表示。

在周成建的虚拟经营链条上，人才是至关重要的一环。他说：“一个企业最终的核心竞争力还是人，找到最适合这家企业的人才，才是最根本和最重要的。”为了将松散的定牌加工企业真正有机地统一起来，并切实保证不同加工企业服装品质的统一，周成建将人才作为美特斯邦威经营的重要砝码，并敢于花大价钱留住人才。1998年周成建拿出300多万元为20位业绩突出的外地员工购买20套全产权商品房，就是他人才策略的一个真实例证。

1997年，美特斯邦威经历了严重的人事问题，其管理层几乎全部出走。面对左膀右臂的集体叛离，周成建却总结出了“用人要疑，疑人要用”的疑人哲学，并辩称“疑”不是“怀疑”，而是一种公司制度，是要通过在公司内部建立各种制度来管理员工及业务。

不过，经历了大喜大悲的周成建也承认：“未来三五年将是服装产业的大洗牌时期，面对国际一流品牌进入所带来的竞争和挑战，我们的管理还绝对是粗放型的，美特斯邦威将需要借助一些国际一流的管理咨询公司，利用它们的资源进行管理创新。”