小议高层群体工程施工管理细节

摘 要：群体工程是多个单体工程的集群， 工程规模大， 常常是单体工程的几倍甚至几十倍， 本文结合笔者工作实践，介绍了群体工程施工阶段项目前期准备及质量、 进度、 安全文明施工、 成本、 风险的管理， 从而确保工程质量。

关键词：群体工程； 前期准备； 质量管理； 施工管理

中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：

群体工程是多个单体工程的集群， 通常具有以下特点： 工程规模大， 常常是单体工程的几倍甚至几十倍， 同步施工的点多、 面多， 质量难以全面控制， 容易出现失控或后遗症。棚户区小区工程具有群体工程的显著特点， 在特定的政治形势下， 同时又具有施工工期紧、 质量要求高的独特特点。要做好群体工程， 必须做好以下工作。

1. 项目前期准备

1. 1 建立项目组织机构

下设工程部、技术部、质量部、安全部、商务部、物资部等部门。各部门职责明确，相互协调，共同保证棚改工程顺利进行。有了健全的管理组织， 要确保工程能够安全、 按质、 按量地完成，同时还应注重以下几点：a. 建立团结向上， 凝聚力强的良好集体。加强集体的管理，有目的、 有计划地开展工作。b. 明确施工的目标。c. 明确施工目标的同时，应强化施工管理力度。d. 以人为本，树立正气，加强责任心。树立集体比干劲，比工作的热情，抵制无序管理。

1. 2 制定规章制度

没有规矩不成方圆，完善的管理制度是工作行为的准绳。首先，组织管理人员参观学习其他类似小区的管理经验。其次，通过参观、反复讨论，制定适于该工程管理的制度细则，为实现预控目标而服务。

1. 3 树立合同管理的灵魂地位

项目部与各施工队伍之间不存在行政领导关系，合同是维持各方关系的纽带， 按市场运作机制，项目部确定了合同管理的地位，管理各施工队均以合同为主线， 以合同内容为基础实施工程管理，合同起草、签订、实施均考虑时间空间、内外部相互关联、制约等情况。

1. 4 选择精干的施工队伍

选择施工队伍应该注意的问题：a. 成立考察小组；b. 施工单位资质及资信情况；c. 施工单位人员及管理水平，负责人信誉情况；d. 施工单位资金情况；e. 施工单位机械设备情况； f. 施工单位已施工或正在施工工程情况。要尽量避免“二包”“三包”的情况。总包将工程给二包做，二包再把工程给三包做，包工头的层次越多，越容易发生问题。

1. 5 规划目标，未雨绸缪

事前控制，制定质量规划，进度计划，成本控制目标，安全标准，文明施工规划，风险规划，使以后工作有所依据。

2. 质量管理

2.1科学地编制质量规划，切实达到指导施工的目的。

2.2技术工作先行，整个小区要保证质量，保证许多施工细节一致，必须提前制定技术方案，统一标准。

2.3利用合同管理，提前约定质量控制的难点、要点、关键材料、后期维修难点等。

2.4成立质量通病专项治理小组，编制质量通病防治措施，并与相关管理人员工资挂钩，确保工程质量。

2.5建立健全的质量管理体系，要求各施工队有单体负责人、技术员、质量检查员等自检体系。

2.6现场计量器具设置规范，统一混凝土、砂浆配合比标志牌。

2.7工程技术资料要求收集整理必须与工程同步，书写规范、内容完整、手续齐全，专人整理，分包队伍的资料至少保证有一套原件。钢筋、砖等必须复试合格后方能使用。

2.8坚持“三检”制及“三上墙”制度，在隐蔽工程“三检制”的基础上，请监理工程师审核并签证认可。

3. 进度管理

3.1 制定进度计划，根据现场施工条件和合同中的工期，编制出详细的施工进度计划，经监理及甲方审批后严格执行。

3.2针对每个单体工程编制内部自控总体施工进度计划，按周下发各楼施工计划， 对没有完成进度计划者进行处罚。督促各队按要求完成周计划。

3.3组织进度计划的实施，成立工程进度管理小组，协调各施工队人员相互流动， 保证每个工种工作不停歇，加快施工进度。及时检查计划执行的结果和计划的偏差，找出进度计划的影响因素，采取纠正措施。

3.4关键时期，与各施工队签订工程进度计划及人员保证书，并把各队保证书在公示栏张贴，形成各队互相监督。

3.5各施工队每周报一次周进度及下周计划，项目部结合总体进度计划合理安排周计划。

4. 安全与文明施工管理

4.1项目部成立安全管理小组，并设专职安全员，主要职责是负责进行对工人的安全技术交底，贯彻上级精神，每天检查工程施工安全工作，每周召开一次工程安全会议。

4.2工地成立安全管理小组，并设专职安全员，实行分区管理，各司其职。每天死守施工现场，发现问题立即整改。

4.3对工程重点部位及大型设备编制专项措施，专人管理，专人负责，设置机电工长，专人管理塔吊，专业电工负责现场临时用电，施工中重点监控。

4.4加强安全技术交底、 安全教育及安全检查工作。

4.5采用设置安全漫画、张挂安全标语及安全标志等生动、活泼的教育形式使安全施工的理念深入人心。

4.6要求各施工队配专人负责日常安全检查，各作业班组设立兼职安全员，主要是带领各班组认真操作，对每个工人耐心指导，发现问题即时处理并及时向工地安全管理小组汇报工作。

4.7坚持安全奖罚制度和特种人员持证上岗制度。

4.8加强“反三违”专项活动，严厉打击施工现场不戴安全帽的行为。

4.9临时用电采用“三级控制、二级保护”配置，严禁乱接乱拉电线。配电箱按公司要求设置。

5. 成本管理

5.1从工程成本预测预控入手，完善制度加强核算，按预算控制材料进场和消耗。5.2过程控制。a. 材料费的控制。b. 人工费控制。c. 机械设备的管理。d. 在间接费用发生上，主管领导严格把关，在管理人员待遇上与效益挂钩，与成本挂钩。

5.3在预算审批、工程决算中，项目经理、经营经理、工地负责人齐心协力，全程参与，确保效益最大化。

5.4施工中及时办理签证手续，项目部落实岗位责任制，实行奖罚制度，对于干得好，取得利润的工地，按制度给予奖励，对于干得不好，造成亏损的工地，予以一定的处罚。

5.5综合控制质量、安全、工期、后期维修成本等，实现效益最大化。

5.6加大工程款回收力度。

6.风险管理

6.1风险规划，提前预控风险。推测可能发生的风险，确定一套完整、全面、切实可行的方案。

6.2分包风险控制。与分包商之间的合同协议职责不明确、风险责任不清时，容易相互推诿，或分包商较多，个别分包商资信较差，或者对分包商协调、组织工作做得不好，从而影响整个工程进度。

6.3人工费、材料费外欠风险控制。在项目部资金到位的情况下，部分分包队伍挪用资金，拖欠人工费、地材款或其他材料费，部分费用可能造成很坏的社会影响，影响工程进度，甚至影响工程交工入住。双方合同约定清楚，规避我方风险； 利用信息反馈系统了解分包单位的资金情况、资信等，对地材等采用代付方法， 人工费要求按工资表发至个人。

6.4材料供应风险。由于材料质量不合格或没有质量检验证明，工程师不验收， 引起返工或更换材料；或由于材料供应不及时，引起停工、窝工等情况。钢材、水泥、砖等原材料应在复试报告合格后，再往工程上使用；并积极协调材料供应。

6.5技术质量风险、安全风险。由于小区技术工作滞后，部分标准不统一，造成返工。由于质量问题造成返工，甚至拆除重建。由于安全事故造成经济损失。对此应加强技术、质量、安全管理，规避风险。

6.6其他风险。如资金风险、工程变更风险、公共关系风险等，总之，项目部应及时予以风险提醒和过程监督，最好能在承包合同谈判中，充分体现双方责、 权、 利的平衡和公平合理，减少或避免风险。

参 考 文 献:

[1] 丛培经，林知炎. 工程项目管理与总承包[ M]. 北京：中国建筑出版社，2006.

[2] 罗顺强. 质量标准化工作探讨[J]. 建筑新土地，2007，32( 3)

[3] 马志山. 浅谈现场施工管理[J]. 山西建筑，2007，33