关于绩效评核体系有效实施的思考

摘要： 在党的十报告中明确提出：“创新行政管理方式，提高政府公信力和执行力，推进政府绩效管理”。可见，深化行政体制改革，提高政府工作绩效的重要性。绩效评核体系是推行绩效管理制度的重要保障，是促进组织绩效持续改进与发展的实施机制和组织保证。绩效评核体系的有效实施，不仅能提升人力绩效水平和提高组织有效性，而且可以确保组织的战略执行力和集体行动的战略一致性。然而，当前许多组织开展绩效评核所采用的方法与技术都存在严重问题，严重限制了人力绩效的成长与发展，阻碍了组织有效性的实现。本文将围绕绩效评核体系实施的有效性展开讨论，为推行现代绩效管理制度提供方法和工具。

关键词： 评核技术工具；有效运作

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）17-0151-02

1 背景与问题

在党的十报告中明确提出：“创新行政管理方式，提高政府公信力和执行力，推进政府绩效管理”。可见，深化行政体制改革，提高政府工作绩效的重要性。

经济社会的进步与繁荣离不开社会稳定与和谐，主要途径是提高组织在社会服务与管理方面的有效性，关键是加强组织在社会服务与管理方面的能力建设，核心是通过管理创新来促进组织能力不断发展和事业绩效持续改进。

当前，在社会体制中正式推行现代绩效管理制度的组织并不多见。即便是那些成立了绩效管理部门的组织，其实际施行的仍是传统意义上的管理与考评相结合的一种管理模式，它在改善组织效率和增强社会服务与管理方面的能力建设不起实质作用。

针对上述问题本文从：管理体制、实施机制和技术方法等三个关键途径入手，对此提出改进策略。

2 绩效管理体制

2.1 绩效管理的意义 作为一种目前非常先进的人性化的管理方法，绩效管理是对传统的管理模式进行了改革，形成了一种新的管理模式。这种管理模式，在传统模式的基础上，在工作目标的设定，员工绩效的发展，员工工作计划上都有了新的变化和发展。这种新型模式应用的最根本的目的是为了改进组织和员工的绩效水平。

2.2 建立绩效管理体制 推行绩效管理制度，需要创建正式的绩效管理体制。它包括：正式的绩效管理部门和绩效管理流程。这个体制有三个基本任务：①扩展绩效管理活动的技术基础（如评核办法与实施方案和测评工具等）；②履行绩效管理职能；③组织、开展、协调和管理绩效活动。正式的绩效管理机构必须明确其职责、职能和授予权力，并负责实施绩效管理流程和履行职能。作为其成员也可吸纳客户与顾客参与。推行中，应尽力把它作为组织现有管理流程的辅助形式。采取渐进的、先集中后辅以分散流程的做法加以推进，选择重点加以突破，当积累一定经验后，再逐步予以展开，避免干扰当前正常的经营管理秩序。

3 绩效评核体系的创建

绩效评核理念强调：通过重视评估绩效活动过程的价值和其有效性来推进工作方式与方法的改进和创新；通过对是否满足顾客需求和期望的价值判断来评价绩效行为与结果的意义，并以此不断提高工作质量；通过实际绩效与期望绩效的比较来鼓励员工学习转换和绩效整合并以此来提升绩效和改进达到绩效目标实现的手段；并以此反应组织层面、活动过程层面以及工作/工作者层面相互之间的协作、协调和协同效应，以便更好地为顾客创造满意价值。

创建绩效评核体系，需开展以下方面的工作：

3.1 确立重要依据 确认顾客需求与期望，制定组织战略与事业发展规划，明确组织成功的关键行为、技术、能力和标准，建立绩效实践指导原则。

3.2 重要基础性工作 主要包括：明确员工的角色，职责，工作要求，工作胜任力和工作内容框架，以便为明确员工的绩效要求做好基础性准备。

3.3 确定绩效目标、标准和要求 要求围绕组织战略与事业发展规划开展工作设计和目标设定，确定并加以解释组织的期望绩效目标和目的，以及它们的标准和要求。进而，需要确认事业活动中与之相关联的关键成功因素、最重要的产出、关键行为和关键活动，识别这些产出中作为绩效目标评价的最为关键性的方面和相互关联的影响因素。

3.4 绩效评核活动规划 主要包括下列相关任务：制定实施方案或计划；适宜划分受核人与评核人组群；制定绩效指导与监督原则；开发测量指标体系；评核程序及安排；绩效反馈与引导；绩效成果的确认、总结、表彰和奖励。

3.5 绩效评核体系的组织保证 要求：建立绩效管理体制；制定评核工作计划；制定绩效评核办法；制定绩效评核活动实施方案；开发与设计绩效评核工具包；建立绩效信任环境；开展绩效培训、学习和沟通；开展绩效工作文档和技术文档的管理。

3.6 开发绩效评核工具包 它是针对绩效评核活动的开展所开发与设计出的一系列实施工具，目的在于：为开展绩效管理提供测量方法和实施工具；为监控绩效活动的行为、过程、方法和结果提供技术支持和控制手段；为绩效分析与绩效诊断提供数据信息来源和证据支撑。主要工具有：工作目标订定表；绩效综合测评表；绩效综合测评统计表；绩效综合测评总结表；绩效综合测评汇总表；绩效反馈及改进建议书；绩效改进与发展计划书；绩效面谈记录表；绩效争议申诉表；绩效训诫记录表；绩效活动日志记录表；绩效轮廓图；绩效评核信息管理系统。

4 绩效评核体系实施的有效性

绩效评核体系实施的有效性有赖于以下相关任务的协同完成：

4.1 建立绩效指标（目标）结构 它的建立必须从组织特征和价值架构分析的角度出发来确定其构成结构。它必须是一种有价值的工作成就；是组织战略要求的直接反应；是能够用以证明组织有效性和事业成功的参照标准；是组织特征和价值取向的直接反应；是组织有效性成功实现手段的集中描述。

应用中，它应利于治理机制的施行；利于组织能力发展和有效性实现的要求；利于引导员工学习和促进其能力与素质的形成与发展；利于绩效评核操作上的便利性；利于开展绩效评核活动和目标承诺管理，为设订（定）和扩展绩效指标提供重要基础；利于为管理者和员工在服务与管理技能及素质发展等方面提出明确的要求。

4.2 确定绩效指标及其含义 基于上述讨论，建议把绩效目标结构确定为（一级指标）：工作胜任力；服务与管理；学习与发展；改进与创新。进一步，明确其含义和成功定义的标准及解释（略）。

实践中，能否把其转换为员工必备的服务及管理技能和素质以及作为员工绩效成长与发展的要求，并且能够在其实现程度上加以有效的调节和控制是促进组织绩效持续改进和提高组织有效性的关键。通过加强这些方面的评估，不仅可以确认员工和组织发展要求之间的差距，而且还可以确认怎样提升自我和工作改进的范围与途径。

4.3 扩展绩效指标的内涵要求 确定了绩效目标后，进而分析绩效目标实现的关键行为影响因素和确认获得成功需要的关键行为能力及素质要求。然后将它们最为关键的行为、活动、知识、职责、能力、态度和素质等被要求的方面加以提炼和规范化，形成绩效目标的观测指标（二级指标，又称绩效观测指标），再确定其权重顺序。针对每个二级指标再开发与设计绩效行为与结果的观测点，以便形成相应的开发型绩效测评问题，针对每个绩效测评问题再采用五级计分制打分，最后即可完成开发型绩效综合测评表的设计，以解决绩效数据的采集和来源。

4.4 绩效评价方法 首先应确定绩效评价等级的形式，可采用：优异绩效、优良绩效、改良绩效、改进绩效。同时，需要对其含义做出明确的解释（略）。然后，再根据每个一级指标最终平均得分的组合（而不是得分加总排序）来确定绩效评核的等级。关于示范绩效的确认，必须事前明确规则和中选理由，事后确认事迹和人选。一定要有明显的区分标志，避免发生冲突。这种做法，不仅能树立绩效标杆和发挥绩效示范效应，而且能为绩效持续改进提供有效的范围和途径。可见，开发型测评与评估方法能够有效地考察员工是如何帮助组织实现战略目标及目的的，这样的绩效行为与结果才是组织真正需要激励的。

4.5 绩效评核对象的组织方式 组织中的绩效评核对象，主要包括所有的职能部门、管理者和员工。把评核他人的人称为评核人，而把被他人评核的人称为受核人。实践中，对受核人与评核人进行分类与分级划分是评核对象组织的基础性工作。实施中，可将受核人分为：不同职能部门、管理者、行政员、事务员、专业技术人员、后勤工和作业工等。这不仅可以体现和反映绩效相关报酬的客观性要求，利于开发与选择适宜的测评方法和内容，而且也便于对受核人开展可接受的绩效工作进行组织和管理。

对评核人划分的组织方式有：自我评价、上级评价、下级评价、同行评价、绩效评核工作组评价、顾客评价、面谈或汇报等。关于评核人组群人数多少的选择，可根据受核人的工作性质与特点有代表性的加以选择即可。

4.6 绩效评核活动的组织安排 按照实施方案，有计划的加以推进，并协同完成相关的任务，它们是：绩效评核活动的组织与管理；绩效指导与监督；适合受核人的绩效测量指标体系和绩效综合测评表；评核程序与安排；绩效反馈与引导；绩效成果的确认、总结、表彰与奖励。

5 结束语

本文针对组织推行绩效管理存在的普遍问题，指出了改进措施与途径。期望这些能够帮助组织不断提高绩效管理的能力，并在有限的激励条件下，促进组织不断发展和有效性不断提高。

参考文献：

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