24券之生死极速

“投资人会让步，一楠也会退一步，毕竟拿到过亿的投资，这么放弃太可惜了。”在团购网站24券还没有彻底宣布关门的时候，一位24券创业元老如是说。

这位元老并没有猜中结尾：在创业骨干与投资人谈判百天后，杜一楠对外宣布24券彻底关闭，自己退出公司CEO的职位。

24券从苏州街一间不到20平方米的简陋办公室开始，上线仅18个月后规模扩张至5000人，速度最快时每月增加1000人，到最后却只能给高管发“励志”的24元人民币以及一块巧克力替代工资——这是一个短暂而激烈的故事。

以速度先取投资

2010年，京东商城的“逆袭”让人相信了除淘宝之外，还有另外的一批电商公司即刻实现商业神话。这种背景下，美国团购网站Groupon的商业模式让中国创业者热血沸腾，一时间“千团大战”。24券便是其中一员。

2010年3月，创始人杜一楠带着十几个人窝在苏州街一个简陋的办公室开工，员工对他的印象是又黑又瘦，笑起来的时候甚至还像个学生。

在众多团购创业者当中，杜一楠算是彻底白手起家。与拉手网的吴波、美团的王兴、满座网的冯晓海相比，杜一楠过去并没有公司运营经验，年龄也最小，他手上只有两张牌：一是美国名校的教育背景，二是投行的工作经验。但据一位早年跟随杜一楠的员工说，他“高效率，勤奋，忘我，聪明，每天工作十二三小时”。

早期的24券在众多团购网站中脱颖而出，原因有二：高效，以及会变通。拿到一小笔天使投资之后，杜一楠决定把业务拓展到北京之外的城市，他15天就在两个城市开了团购站点，到2010年年底一共在十个左右城市开通了业务，很快让月流水超过百万人民币。

2010年年中，几个月内便涌现出数百家相似的团购网站，每家团购网站模式高度相似，都模仿Groupon：“一天只卖一件，一天一人只限买一次”。但24券却率先决定允许“一天两团”。

凭借杜一楠个人优越的过往，以及24券的创新能力，2011年年底，24券拿到了A轮融资的100万元人民币。

“投资人逻辑思维是很强的，只看重回报率，但看到谷歌用60亿美金买Groupon，中国便宜一点10亿美金，第二名再便宜一点，也可以是2亿美金。投资人已经被参照物所说服，在中国仅仅是选择团队，看团队靠谱不靠谱。”一位团购的创业者对记者透露，团购早期的竞争，实际上拼的是创始人的说服力，杜一楠赢了这第一轮。

以规模再拿投资

刚拿到第一轮投资的24券，从苏州街一个三居室搬到了一个可以容纳65人左右的办公室，原本杜一楠以为可以发展一阵子，没想到两个月后就座位不够，又要换地方了。

因为，2011年年初，团购迅速进入了第二场PK大赛——资金赛。所有团购网站都在拼命做大规模，以求可以戴上“中国最大的Groupon”的帽子，去资本市场卖个好价钱。

这种环境下，团购网站必须在短时间内向投资人说明业务规模，以向其证明自己值得投资。为此，国内所有的团购网站都开足了马力往前冲：拉手请葛优代言，窝窝团刚成立就召开IPO启动新闻会，地铁公交等户外广告全被团购网站一抢而空。

杜一楠带着24券，再次以百米冲刺的速度起跑。A轮融资数百万美金在众多团购网站中只能算中等水平，但是24券敢烧钱，2011年4月开了哈尔滨、贵阳、台州、银川、绍兴等5个分站，由此24券的城市频道已经超过200家。

显而易见，杜一楠想在跑马圈地的过程中靠速度拉开与竞争对手的差距——即使24券的管理层并不赞成这样的速度，但他说服了大家。

于是，从2011年2月开始，24券走上了急速膨胀之路，员工数量一下子从近百人变成五六百人，每个月人均流水在5万左右。彼时，不少团购网站贴钱在冲规模，所以其实是卖得越多亏得越多。这种激进的赌博，在当时的杜一楠看来，是有必要的。他认为，只要把规模做大，钱用完了自然会有人接着投。

24券的疯狂扩张的确带来了明显的好处——杜一楠很快募到了第二轮数千万美金的融资。

2011年3月，24券在三里屯租了一层办公室，随后每个月增加1000名员工，很快就租了5层，在市场中的业绩也一下子冲到了第四。“大家都在拼。投资人说，你们不要考虑费用，考虑的就是圈地。”这时，杜一楠和投资人之间的感情升温到最高点。

资本市场“不能再爱了”

正当国内团购如火如荼之时，2011年6月左右，传来了“参照物”——美国的Groupon在上市问题上屡遭挫折的消息。这令杜一楠感到不安——24券开始踩刹车了。

10月，Groupon终于上市，但它虽然有过164.6亿美元的高市值，首期报表就被指有实质性缺陷。“当资本市场说Groupon不能按照销售额算市值，只能按照佣金来算时，我们所有人都傻了。”当时国内团购网站的创业者们眼睛紧盯着Groupon在资本市场的表现，国内投资人也跟着慌乱了。

此时，24券迎来了从急剧膨胀到急速刹车的大转折，开始疯狂裁员。“我们之前看到他们一个月租一层，后面又看到每个月他们都会撤掉一层的人。有时候，商户要账都找错门进了别的公司。”同在三里屯SOHO办公的其他公司目睹了这一过程。

6月到12月，24券的员工规模从6000人回到了六七百人——这是个理智的决定。裁员后的24券每个月也能做两三千万流水，排名虽然有所下降，但依然在国内团购网站的前十位里。

一夜之间，整个团购市场忽然心态都变了。此时的团购创业者才开始认真思考如何形成商户资源壁垒、如何实现核心指标规模化、区域化运作怎样进入精细化阶段等常规问题。

“损益表最上面是毛收入，最下面是利润。我们很明显地感觉到，2010年六七月份之前，团购网站只看‘上面’，而那之后只看‘下面’。”一位老资格的团购创业者说。

2011年10月，国内最大的团购网站拉手网向美国证交会提交了上市申请，最后铩羽而归。

上市遇阻，投资人开始谨慎，商家不肯让出太高毛利，团购的上市梦和洗牌梦一下子都破碎了。2012年初，过去团购网站高薪挖竞争对手一个团队的新闻不再出现，取而代之的是许多人悄悄离职。

整个2012年，团购网站充斥的新闻就是裁员和倒闭。截至2012年5月，Groupon股价已经下跌了50%，中国的团购网站也倒闭了数千家。

至此，团购成为中国互联网的一个奇观：在中国做视频、社交网络等，从爆发、增长然后理性回归一般都用了五六年时间，而团购一出来就迅速迎来泡沫期，只两年就走完了所有的路。

24券的日子当然也很不好过。

近一半团购网站已死

杜一楠此时心里非常煎熬。

据他在后来公开的邮件中描述，2012年7月，24券经历了一次生死危机：两个投资方中的一个（成功集团），陡然终止了对24券的资金支持，导致另一个投资方也不得不放弃。

24券的危机不是个例，此时，团购网站总数量已经减少了2150家，将近总数的一半。能不能熬过去，就是看谁剩下的钱多。

24券成立不到3年，一共募集了一亿多元人民币。与其他TOP10团购网站相比，24券没有强大母体公司作为支撑，拿到的融资额也只能算中等，但在2010年和2011年的扩张中，却比其他团购网站更为激进和大胆。

杜一楠在极短时间内为24券物色了一个新的拥有足够财力的战略合作方，号称能够永久地支持24券走下去。此时，成功集团陡然嗅到了钱的味道，又回来了，带着苛刻的条件：创始人和管理团队曾经“犯下错误”，所以不值得补偿其贡献。杜一楠拒绝了。

双方僵持不下，2012年9月，杜一楠采取了抽走24券剩余资金的过激做法。当24券的财务向CEO杜一楠申请190万元工资和30万元商家结款时，杜却一直不予回复。与此同时，24券公司账户上仅剩的200多万元也被资方“扣押”，不过杜一楠早在8月份就向财务要走了网银密码。紧接着，身在美国的杜一楠向24券管理层发出声明邮件，正式向股东方宣战，撤销资方代表——公司COO的职务。

投资方也撕破脸，指责杜一楠放弃24券，实则撤走资金另外成立公司。杜一楠则反驳说撤走资金是为了能平等与投资人谈判，并且这部分资金自己分文未动，是最后给商户和员工的保障金。

矛盾公开化的后果是致命的：媒体蜂拥报道、商家上门讨债、消费者不敢下单，公司人心惶惶——事实上，杜一楠此举相当于直接葬送了24券。

“与投资人有矛盾的团购网多的是，不同的是24券把矛盾公开化了，最后很难收场。”一位接近杜一楠的高管表示。

2012年10月，24券在争吵中“放了长假”。而此时正值中国的团购网站都在极力留住客户、试图在规模中盈利的阶段，24券停业就等于把用户拱手让给了竞争对手，但它早已无暇顾及这些。

此后，经过了近百天的周旋，杜一楠在积极寻求并购机会，未遂。2013年元月，杜一楠委托其助理对外宣布彻底关闭24券，并不会恢复业务。

至于公司是否申请破产，已经与杜一楠无关了。