把手洗干净,赚钱

现在，高明的公司不仅需要考虑其产业定位，而且还需要认真考虑它们的社会角色。

长期以来，资本主义世界形成一个共识，就是公司要想取得竞争优势，需要两个基本策略：以较低的成本提供商品和服务，并确保产品在质量上优于竞争对手的同类产品。

不过，这个世界发展到今天，最终又为第三条道路开辟了空间：公司要满足公众对其日益增长的伦理期望。那些证明自己既是企业领导者又是社会领导者的公司正日益受到消费者的青睐并得到回报――消费者将惩罚那些他们认为是不良“公民”的公司。

例如，有环保意识的组织和个人认为，可口可乐公司应当对因抛弃饮料罐而导致的固体垃圾及在回收装饮料的塑料瓶方面承担更大的责任，因为可口可乐公司在美国占有软饮料市场44%的份额。可口可乐公司曾在1990年承诺回收本公司大量的塑料瓶，但最终以成本太高为由将这一计划搁置。

为此，由一些基层组织和个人联合组成的回收网（GRRN）以此为题同可乐公司斗争数年。他们发起运动，要求消费者把空塑料瓶寄回可乐公司。他们还在报纸上广告，抨击可乐公司在回收塑料瓶问题上出尔反尔。另外，美国一个学生组织也曾发起了一场不到对环境有污染的公司里谋职的运动，美国成千上万的学生在这场运动中宣誓，而这个组织针对的第一个目标就是可口可乐公司。

像洪水、地震及“911事件”这样的危机总是使那些助人为乐的公司脱颖而出。“9・11事件”之后，美国许多公司纷纷慷慨解囊可以为证。越来越多的人欣赏那些能够在社会事务中显示出领导能力的公司。他们会问，那些公司为什么不每天都那样做呢？一家舆论调查公司EnvironicsInternational公司1999年的一份民意测验发现，67%的北美人愿意基于伦理理由而购买或抵制某些产品。这意味着那些想同这些消费者建立持久关系的公司，应该留意自己的价值观和言行。

像BodyShop与Smith&Hawken这样的公司，位居首批在公司活动中承担社会责任表现出众之列。而且，互联网使更多的企业在社会事务上的表现迅速曝光，消费者自然也就对之更为好奇。今天，一个由消费者和各种团体组成的日益强大的组织利用互联网共享信息、建构网络来向公司施加压力，反映他们所关注的事情。

现在，即便是在其经济事务中讲究诚信的公司也会突然在伦理方面受到指责。HomeDepot(HD)以折扣价格销售铁锤、钉子和木材而变成了一个零售巨人。但接下来它受到了重击――雨林行动网在1997年发起了一次声势浩大的公关运动阻止HD销售原生木材。此后两年，HD一直坚持抵制这场运动，结果自己声名狼藉，最终还是投降。今天，它的供应商与环保及森林保护组织达成密切配合，以便证明它们的木材产品不是来自森林濒危地区。

那些奉行“善有善报”的公司热衷于鼓吹它们在社会性事务方面的成功，但它们需要向消费者、股东和监管者提供切实的材料以证明这的确名副其实。因此，愈来愈多的公司设计程序和非财务指标来衡量社会和环境效益。毕马威事务所1999年对1100家全球公司的统计表明，其中有24%的公司提出了“可持续发展”报告。NovoNordisk(NVO)是一家药品制造商，它在1993年开始此类报告，并宣称，如果公司的社会效益太差的话，会影响员工的态度从而最终影响生产能力。NovoNordis2000年的环境效益指标报告表明，很多公司在产品利润增加的同时，对环境的消极影响减少了。

但即便是最精明、最有远见的CEO们也无法独自完成所有这些事情。他们需要合作伙伴，需要业界具有相同意向的领导者来整合他们的资源。主管人员的任务就是在被迫转变之前，领导公司现在就完成这种转变。正如Unilever(UL)主席NiallFitzGerald所表述的那样：“这不仅仅是利他主义――这使好的公司变得有意义。”在承担社会责任方面走在前列的公司们很快就会收获回报，包括提高财务业绩，减少运算成本，提升品牌形象和声誉，增加销售量和顾客忠诚度等。毕竟，早上不用穿过挤在公司大厅里抗议的人群去上班是件令人愉快的事情。