假想敌就是假想敌

本栏目观点只代表作者个人见解，不代表本刊立场。

编者按：其实事情很简单——刘强东敲锣打鼓的满世界喊：我财大气粗人傻，不服你试试？国美苏宁眉头一扭：试试就试试！于是一场持续三天的价格战就此上演。这不是一场高尚的对决，做企业有所为有所不为，其呈现的商业乱象应当成为管理上的警钟。但无论如何，2012年的8月，将以“电商乱战”的名字被记住。

中国企业热衷于打仗。打来打去的结果是，打出了一个飞速发展热火朝天却漏洞百出不堪一击的产业环境。

这就是残酷的现实。

所以这几天疯狂进行中的电商价格战，当然并不是什么能够拿得上台面的手段——硝烟散去之后，京东、国美或者苏宁，能够给中国带来一个像亚马逊一样冠绝全球的世界级品牌么？至少目前仍然看不到希望。

企业运营应当在满足用户需求的同时，尽可能地创造利润。按照这样的标准，价格战本质上就是一个悖论式的存在：压低价格能满足用户需求，削减利润则牺牲企业价值。所以，能够让价格战这样拙劣的手法在商界畅行不衰，另有深层次的原因：价格战一定是依附于一定战略目的背景上的企业行为——当然，这样的目的绝非像几天前刘强东失口说出的“打倒苏宁”一样。

在战斗中迷失自我，正是中国企业最常犯的错误。

亮剑的假想敌该是谁

以价格手段谋取市场占有率，进而提升自身的市场地位，最终实现企业利益的最大化——无论最后的战略目标是否指向终极的定价权甚至是行业垄断，这都无可厚非。令中国企业纠结的事情在于，似乎永远都会有一个比自己价格更低的同行存在。如此一来，战略愿景变成了战略空想，战术执行开始磕磕绊绊、处处受制，态势的失控直接导致了心态的失衡，于是就真的印证了那句流行语：冲动是魔鬼！

价格“手段”迅速升级成为“战斗”，在企业上下气血上涌头脑发热之时，不计成本的血拼与不计后果的争夺，让全行业都为之受损。在1992年那次损失超过40亿美元的美国航空价格战后，已经有专家得出数据性的分析结论：价格内斗将直接让全行业的利润率水平下降一半。

中国的企业家们喜欢将狼性、血性等字眼儿移植到企业文化之中，认为这种“亮剑”精神带来的企业基因会让自己在竞争中无往不利。殊不知商界亮剑，假想敌应当是未来的那个自己，而绝非身边的同行，攻克竞争对手，对于“满足企业需求”与“创造最大利润”并无任何帮助。

盯紧客户而非对手

许多中国企业一向不喜欢竞争对手的存在——他们的企业往往一成立，就喊出了打倒某某品牌的口号，咨询业想来喜欢将餐饮业的笑话一提再提：几乎所有的中式快餐连锁公司，在成立之初都曾经立志打倒麦当劳。

在这样的愿景的指导下——如果这能够叫做企业愿景的话，比对方卖的便宜一块钱成为这些企业的战略目标，反而全然忘记了企业存在的价值应当是为客户创造价值，而不是给对手制造麻烦。仿佛只要打倒了对手，从此之后就可以孤独求败笑傲江湖了一般。但在这个强调创新与服务的时代，商场竞争，怎么可能只是几大高手之间的华山论剑？

其实那些看得见、摸得着并且每个月在财务报表的销量或者产值上跟你共享市场份额的竞争对手，并不应该成为假想敌的原型，假想敌就是假想敌，想要捏死所有对手，那恐怕只能去国资委。

世界知名软件企业SPA的副总裁普拉特纳说过这样一句话：我对我们是否超越竞争对手不感兴趣，真正的考验是，即使我们不做任何宣传，仍有许多客户找上门来。以此与所有对价格战跃跃欲试者共勉。