长庆油田物业服务业务外包探索研究

摘要: 在长庆油田建设“西部大庆”的征途中，矿区事业部创新物业服务新模式，探索实践业务外包，统筹内外资源，建立一套体制，推行两个准入，实现三个统一，落实四个加强，达到了防控法律风险、降低运行成本、提高服务质量和控制用工总量的目的，为和谐美丽矿区建设和油田矿区可持续发展奠定坚实基础。

关键词:物业服务 业务外包 实践探索

中图分类号：A715文献标识码： A

事业部自成立以来，不断强化劳动用工管理，规范劳动用工行为，优化劳动组织方式，严格控制用工总量，对环卫保洁、绿化养护、保安等业务实施外包，经过不断地实践和探索，已形成相对成熟的质量管理、价格核算、市场准入、风险防控等体系，为做优做好矿区服务、建设和谐美丽矿区奠定坚实基础。

一、实施背景

（一）业务外包前的概况

1.油田矿区业务发展沿革

长庆油田成立于上世纪70年代，按照“先生产后生活”的原则，后勤服务实行分散式管理，油田机关和各二级单位的生活服务公司、生活服务站负责本单位生产生活基地的保洁、清扫、水电气暖运行等服务管理，生产生活基地点多线长、高度分散、自然环境恶劣、地理位置偏远、社会依托条件差，形成“大而全、小而全”的传统服务模式。

2007年事业部成立后，在“三保一修”的基础上，服务项目不断增加，业务范围不断扩大，各单位切实抓好物业与公用事业服务，积极做好离退休老同志服务工作，稳妥推进社区居委会建设和幼教工作，持续搞好社会保险工作。居民低保、医疗保险，“五七工、家属工”养老保险，以及社区居委会等公益性事务不断增加；独居和患病、高龄老人的家居照顾慰问，以及住户自有部分，如灯具、炉灶维修等特殊服务陆续开展；绿色食品销售、社区养老、“小课桌、小饭桌”等增值服务逐步落实。

2.劳动用工情况

2007年底事业部用工总量中正式职工占比59.8%，临时性用工占比40.2%（包括职工家属、子女、退休人员、有偿解除劳动关系人员和社会人员）。职工队伍呈现出“两高”即平均年龄偏高，女员工比例高；“两低”即队伍整体的文化素质和技术技能偏低；“两多”即低技能的一般性操作服务人员多，老、弱、病、残等不在岗和岗位性安置人员多等特点。

3.生产运行方式

物业服务工作量急剧增大，正式职工总量不足，一些单位将部分绿化及养护、垃圾清运、保洁清扫等简单重复业务，聘用临时用工人员完成。一是物业服务单位与临时用工签订劳务合同，按人数和工作天数结算劳务费用；二是职工与临时性用工混岗作业；三是对临时用工实施直接管理。

（二）存在问题

随着国家法律体系的不断完善，以及集团公司对矿区服务系统的职责定位，事业部传统用工模式与法律环境、人员结构、用工成本产生诸多矛盾，主要体现在：

1.用工不规范、法律风险大。

随着国家劳动用工相关法律法规的健全完善和执行力度的不断加大，以及劳动者法律意识、维权意识的极大增强，传统的用工方式和管理模式，与国家法律法规相违背，存在着很大的法律风险和经营风险，严重影响和谐美丽矿区建设。

2.管理成本高、管理难度大

直接雇佣短期临时性用工，给企业日常管理带来诸多不便。事业部在人力资源“选、育、用、留”四个管理环节上，投入必要的人力、物力和财力，面临综合治理、维护稳定、意外伤害等不确定风险，增加企业管理成本。物业服务行业社会劳动力市场价位低，岗位技能要求低，从业人员流动性大，尤其是保安岗位，事业部已成为社会保安机构的免费培训点，每3个月人员流失率达到80%以上，增加企业管理难度，人员招聘费用长年居高不下。大量季节工的使用，如冬季供暖聘用热力司炉工，短期临时性用工的特点决定其工资待遇远高于长期用工。

3.专业化水平低、质量提升慢

从业人员整体文化素质偏低，知识结构不合理，平均年龄偏大，岗位培训针对性不强，职工队伍现状与专业化服务需求不适应。特种设备少，无法承担高层建筑外立面清洗、消防电梯安全保养、石材地面保洁等特殊作业。油田矿区单位“大而全”的管理模式，与周边社会物业服务企业、专业服务公司相比存在明显差异，服务项目创新不够，精细化服务水平不高，标准化服务实践不足，难以迅速满足油田单位和职工家属“保障生活、服务生产、维护稳定”的现实需求。

（二）主要工作

经过几年的摸索实践，事业部认真总结业务外包取得的经验，按照“1234”的管理思路，着力加强对业务外包的统一规范管理，充分发挥业务外包带来的诸多优势，提升风险防控，提高运行效率。

1.建立一套体制

事业部按照公司有关规定，制定《业务外包管理办法（暂行）》，统一和规范外包服务的业务范围、运行模式、审批程序、招标与合同管理、外包公司资质审查、安全生产责任、监督管理与考核、费用结算等事宜。在运行管理上，事业部对外包服务业务按照工作量和服务标准，参照社会市场价格，采取招标方式组织外包。物业服务单位依据业务外包合同、服务标准和考核办法，负责对外包业务进行监督管理和考核评价，依据考核结果支付外包费用。

2.推行两个准入

明确外包公司准入条件。事业部严格执行招标选商和报批制度，通过外包公司自行申请、服务单位排序推荐，以招标方式择优选商。建立准入公司业绩档案、年度审核和退出机制，实行动态管理。在调研考察、招标组织和价格洽谈方面，由业务主管部门牵头，纪检、审计、财务等相关部门参加，运作规范程序公正。

培育业务外包准入队伍。事业部依托社会市场合理配置资源，积极引进市场化队伍，不断完善以需求为导向的市场化运作服务保障机制，培育一批诚信、专业、有实力、有资质的市场化队伍，提升了专业化管理水平和经营效益。事业部对6大项业务进行系统划分，分为劳动密集型、技术低端和简单重复劳动型三大类工作，分门别类实施市场化，适应专业维护型工作对特殊工种用工的需求，进一步提升管理效率。

3.实现三个统一

统一业务外包范围。按照“简单易替换、社会资源丰富、市场价格透明”的原则，将业务外包范围界定为环卫保洁、绿化养护、保安服务、公寓服务、食堂服务、办公区服务等6大类业务。

统一外包管理职能。明确两级机关、基层服务站以及相关职能部门对业务外包的管理职能和工作流程，确保业务外包全面受控。强化事前防范，两级机关执行3项审查审批管理制度；强化现场沟通，基层单位监管合同日常履行结果；强化结果应用，机关主管部门考核评价，注重全过程监管，防控合同纠纷。

统一标准合同文本。在事业部层面编制保洁、保安、绿化三大业务外包标准合同，统一合同名称、起止时间和主要条款，规范工作任务计量单位、计价单位、费用单价、价格构成、安全生产和社会保险等内容，增强业务外包价格的可比性，规避业务外包过程中因合同重要事项疏漏、责任不清、权责不符而引起的纠纷。

4.落实四个加强

加强外包价格管理。环卫保洁、绿化养护依据面积计价，公寓服务依据房间数计价，食堂服务依据就餐人数计价，保安服务依据岗位计价。具体运作模式分为两种，一是按照"简单、清晰、易计量"的原则划分确定各项业务的计价项目，在统一计价方式、统一价格构成内容的前提下，由事业部主管部门按不同地区、不同业务、不同项目定期外包指导价格，各单位原则上应在事业部指导价格区间内确定外包价格。二是事业部分区域组织招标，由相关职能部门和有关单位组成招标工作小组，每年集中开展各项业务招标，确定业务外包价格，各单位在业务外包准入单位范围内确定外包公司。

加强监督考核管理。事业部制订环卫保洁、保安服务、绿地建植与管护等相关服务标准规范，作为对外包公司监督考核的依据，将考核结果与费用支付挂钩，日检查、周考核、月兑现。对劳动合同、安全环保以及队伍稳定管理不善，且严重影响正常服务或损毁矿区声誉的外包公司，以及不能完成合同规定服务任务的，一票否决，责令退出。

加强企业文化融入。物业单位与外包公司在充分沟通与相互理解的基础上加强合作与协调，将管理要求和管理理念、大庆精神、长庆文化准确传递，互相依靠、互惠互利、互促互帮，让他们融入到长庆矿区文化中，在保证管理效果的同时帮助外包公司提升服务质量并创造更多价值。

加强资金结算管理。严格遵守国家法律法规、油田公司财务制度和业务外包合同约定，禁止无合同付款、工资以及已支付外包费用回流等违规行为，杜绝“隐形”小金库的出现。

四、物业服务业务外包管理效果评价

（一）管理更加规范高效。认真落实事业部“十六字”基调，坚持“程序管理、过程管理、质量管理、精品管理”的理念，以矿区事业部20条服务标准为蓝本，建立严密的工作流程，明确职责分工，关注服务的关键点和环节的衔接点，在外包队伍管理上设计多项切实可行的操作办法，提升了管理效率，大大降低了成本开支，有效地提高了服务水平。

（二）运行机制科学灵活。社会化服务监管扎实有效，实现“督查有标准、考核有依据、奖惩有措施”，形成有效控制物业服务质量的长效机制，建立质量分析、内部例会、巡检督查、服务协调、意见征询等管理制度，加大监管力度，健全质量考核奖惩管理办法、“投诉、取证、责任追究”程序、激活承包队伍退出机制，充分体现了社会化服务、专业化管理的保障优势。

（三）助推美丽矿区建设。统一服务标准，完善服务功能，服务水平和质量显著提升，助推油田矿区科学发展、构建和谐美丽家园。外包公司的资源优势、规模优势和技术优势，为小区居民营造了舒适、安逸、和谐的生活空间，矿区住户综合满意度2013年上半年达到96.89%。

（四）用工总量合理控制。事业部充分利用内、外两种人力资源，找准业务专业化运作和人员精干高效使用的平衡点，在服务项目不断增加、服务范围不断扩展、工作任务不断加重的情况下，用工总量逐年减少，2008-2012年用工总量减少5000余人，年递减率9.7%，用工水平持续位于集团公司矿区服务系统前列。

五、需进一步改进完善的问题和建议

（一）需进一步改进完善的问题

业务外包虽然在优化人力资源、提升服务水平、降低企业成本、提高运行效率等方面对事业部发展起到了巨大的助推作用，但在存在以下问题。

1.业务外包规模过大。首先是外包业务的范围不断扩大，除水电气运行、公益及离退休服务和440等少数业务外，其他业务都存在外包情况，其次是外包规模不断增大，目前外包总规模已超过50%，第三是外包费用逐年攀升，年增长超过了10%，个别单位户均外包费用达到了2700多元，第四是一些人员相对富余的单位，其外包规模也比较大，用工效率不高。

2.市场准入和竞争机制有待完善。在选择业务外包公司时，事业部各单位虽然都采取招标的方式选择，然而在招标过程中，由于信息不对称，个别公司采取“低价竞标”的方式，以抢占市场为目标，通过价格上的极大优势，获取物业服务单位在外包费用上的认可，影响后期服务质量。另外，社会治安属地管理，物业服务单位只能与当地保安公司签约，保安队伍缺乏有效的市场竞争，增加监督管理的难度，外包费用较高。

3.员工“白领化”的倾向严重。综合管理服务人员所占比重不断增大，平均已占到全部员工的46.2%。员工不愿从事条件艰苦岗位工作的现象较为普遍，有些单位没有员工从事维修工作，有些单位扩大外包规模后将富余员工安置到专职“管家”岗位。

4.业务外包工作量有待进一步核定。具体操作过程中，一些单位工作量统计不准确，出现了如室外硬化保洁面积、绿化面积之和大于全部占地面积的情况，有些小区户均楼道面积达到了18.2平方米。

5.业务外包合同有待规范统一。在工作量的计算方法，确认内容，以及不同业务的计价方式和计费内容等方面，各单位都不尽相同，差异过大。

（二）相关建议

针对以上问题，事业部从制度设计和实践操作上，应进一步完善机制，规范管理，进一步推进物业服务业务外包模式的科学化、精细化、标准化管理水平，为持续推动美丽矿区建设，提出以下相关建议。

1.控制外包规模。首先由事业部统一各类业务实物工作量计算办法，建立统一的基础资料数据库，核实核准业务工作量；其次在事业部层面统一研究界定可以进行外包的业务项目，不能外包的项目；第三依据各单位现有人力资源状况，确定其外包的规模；第四探索业务外包效能审计，落实管理责任，提高资金效用。

2.健全业务外包方资格准入审查制度。定期开展专业公司资格审查工作，验证工商行政部门许可的业务范围，核对企业资质，从源头保证服务质量，确保合同的合规性。利用事业部工作量的规模优势，分业务在同一区域培养2-3家协作态度好、责任心强、技术可靠、实力雄厚的专业公司，鼓励良性竞争。定期检查社会保险、劳动保护等隐性薪酬实际支付情况，重点检查人员劳保着装和基本保险缴费，细化考核扣分项目，考核结果与外包费用支付挂钩，特别对未按协议提供岗位安全保护设置的专业公司，终止履行业务承包合同，加强全过程监管。

3.完善人力资源激励政策。按照“三控制一规范”工作要求，结合事业部“美丽矿区”建设，通过部门整体联动和多业务广泛探索创新，修订完善事业部《业务外包管理办法》和《增效工资奖励办法》，加大内部机构和业务的整合力度，积极实施组织机构扁平化、生产服务数字化、公用事业和公益事业社会化、富余人员显性化，开展人力资源量化对标分析，鼓励各单位精简机构、减少用人，充分挖掘内部劳动潜力，退出相关外包业务，安置转岗分流职工，控制承包业务规模，控制业务外包费用。

4.规范统一业务外包合同。在事业部层面就外包业务的具体内容、质量标准、工作量的计算方法，违约责任、付款方式等进行统一规范，各单位不得自行其是。