论A公司采购成本现状分析和对策研究

摘 要:采购是直接影响生产成本的主要因素,无论是公司管理者还是财务部门,对采购工作存在的风险都具有较强的认识,但是,在具体实施运用过程中却存在着诸多问题,使得采购成本的管理与成本的降低不尽人如意!主要针对这一情况,以A公司为例,从采购成本绩效评估与成本降低的角度进行论述,就如何加强和强化采购管理进行分析和论述。

关键词:A公司;采购成本;现状;对策

中图分类号:F23

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)08-0163-02

有效控制采购成本并使之不断下降,是企业不断降低产品成本、增加利润的重要且有效的手段之一。特别是在采购的作用被更为广泛和清晰认知的趋势下,降低采购成本,成为采购人员提供企业附加值最直接的方式。

1 A公司简介及采购现状介绍

A公司是一家智能建筑与数字社区的全面服务商,面向办公楼宇、住宅社区、工厂、校园、医院、行政中心、宾馆酒点和市政工程等不同行业,专业从事智能建筑系统的策划、咨询、设计、施工、集成、采购及服务,是国内规模最大、资质最全的智能建筑服务商之一。

对于A公司来说,采购成本要占产品总成本的60%。在产品成本构成中,采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重随行业的不同而不同,大约在30%～90%之间,平均水平在60%以上。从世界范围来看,对于一个典型的企业来说,一般采购成本占60%,人力资源投入占20%,各种费用占15%。因此可以清楚地看到,采购成本是A公司成本控制中的主体和核心部分,采购成本控制是企业成本控制中最有价值的部分。

2 A公司采购成本优势、劣势分析

2.1 A公司采购成本之优势

(1)材料实现零库存。

A公司使用的材料等物资通过直供的方式,不仅保障了物资供应,也保证了物资的质量,为A公司生产的长周期安全稳定运行创造了有利的条件。由于实行物资的直供方式,材料等物资已实现了零库存。

(2)商代储代销。

在材料等物资实行直供的基础上,A公司在易耗品上实行代储代销的形式组织物资供应。代储代销是一种新型的物资流通模式,由于A公司物资采购的量大,品种多,许多材料的供货周期长,实行代储代销方式后,使A物资供应的效率有明显提高。实行物资供应代储代销后,A公司没有发生一起因质量问题而退货,或因备货不定、交货不及时而影响生产的现象。

2.2 采购成本之劣势

(1)流动资金周转不灵。

流动资金是一个企业赖以生存的“血液”,合理有效的管理,可以有利的保证资金的持续,快速的周转。企业应加强现金的日常管理,其目的是防止现金闲置与流失,保证其安全完整并且有效的发挥其作用。保证企业现金最佳持有额度,既有利于企业盈利也可以有效避免财务危机,为了有效管理和使用手中的现金,确定现金的最佳持有额度是必要的,一旦货币持有量超过该额度,应将多余部分迅速追加用于生产经营和从事短期投资、偿还债务,而当现金持有量低于该额度时,即使有盈利的有价证券,企业也不应贸然投资。一个企业来讲,最核心的就是现金流量,一旦资金周转不灵,往往直接威胁到企业的生存。

就目前A公司的采购来说:因过去的货款没有付清,现在供货商压着货不发。因为安照合同付期限早已超过。可是直到现在也没有付清。因些,现在要现结货款。因些,资金如周转不灵企业往往很被动。

(2)没有建立价格档案和价格评价体系。

企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案,对每一批采购物品的报价,应首先与归档的材料价格进行比较,分析价格差异的原因。如果不建立价格档案和评价体系,就不能依照供应价格信息来分析、评价现有的价格水平,及时对归档的价格档案进行评价和更新。而目前A公司并没有建立相应的价格档案盒价格评价体系。

(3)没有建立采购成本数据库,对采购品种没有进行分类管理。

在采购管理领域,20/80原则体现的非常明显,企业80%的采购成本通常会集中在20%的采购品类上,因此应当对采购品种进行分类管理。企业如果不重视区分采购品类的重要性,就会使生产与采购的协调难度加大,容易出现扯皮现象,缺乏良好的监督机制。同时分供方优化的工作无法系统地开展,采购部门容易陷入日常的业务,使管理资源得不到优化配置。

(4)采购组织机构和流程的不规范。

由于采购职能的分散,总部采购部门的缺失,导致采购工作的协调性较差。集团型企业采购部的定位往往不明确,同时内部的物料划分缺乏统一清晰的标准。

采购部战略采购与操作采购职能分工不明确,采购人员大部分时间用于处理事务性工作,采购部与相关部门在沟通、协调方面存在较大障碍,不能有充分发挥采购部的采购职能。同时采购部门很少参与新产品开发,新产品的供应商开发往往由技术部门负责产品开发和选择供应商;采购部门被动执行采购任务,很难推动产品规格的合理化。

3 A公司采购对策方案

3.1 流动资金合理规划

做好企业的自身工作。除了不断加强对短期财务的管理,特别是对存货的管理、应收款的管理,不断提高资金的使用效益,在优化结构、技术升级、管理创新、挖掘内部潜力等方面付出更大的努力以外,更为重要的是尽快建立一套补充、积累、管理流动资金的长效稳定机制,改变生产经营单纯依靠银行贷款的做法,把一定比例的自有资金用作流动资金,不断尝试新的补充流动资金的渠道(如股权融资、债权融资等),树立一种筹集、使用、管理流动资金的全新观念。

3.2 建立价格档案和价格评价体系

企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案,对每一批采购物品的报价,应首先与归档的材料价格进行比较,分析价格差异的原因。如无特殊原因,原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平,否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格,要建立价格评价体系,由公司有关部门组成价格评价组,定期收集有关的供应价格信息,来分析、评价现有的价格水平,并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。

3.3 建立采购成本数据库,对采购品种进行分类

在采购中,采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类,找出占80%采购成本的20%核心品类,然后考虑这些材料的采购数量、采购需求预测、采购物资的规格、定价因素、供应商地点、供应商的表现等采购管理类别。

3.4 规范采购组织机构和流程

(1)与企业内外部的协同。

企业的采购要实现高效就需要企业各业务部门的协同配合,包括设计开发部门、生产部门、财务部门等。采购模式的优化过程中要注重采购部门与其他相关部门(尤其是生产部门)的流程重组,逐渐从注重功能集合向注重流程重组上转移,加强采购流程在企业内部的沟通和协调,充分发挥采购职能。采购作业不仅需要与企业内部协同,而且更重要的是与外部供应商企业协同。这种协同不仅包括与供应商在库存、需求等方面通过信息的共享及时调整采购计划及执行过程,更为重要的是与供应商的全程协同,即在产品研发过程当中和供应商进行同步开发。此外,注重对采购价格的协同以保持最佳的价格竞争优势。

(2)实行合理的采购流程管理。

在流程管理方面,应注重企业采购流程管理,加强生产计划、物料需求计划和采购之间的协调运作。加强核心采购流程的设计,降低采购工作的随意性。以年度采购计划预算编制流程为例,如果没有明确的采购计划,缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养,就会导致大量的常规采购变成突发性的临时采购,使生产成本大幅上升。

(3)健全采购绩效评估体系。

通过健全采购绩效评估体系并持续进行评估,可以及时有效地发现采购作业中的问题,制订改善措施和解决方案,确保采购目标的实现和绩效的提升。对于绩效评估体系的健全,可建立包括采购(计划完成及时率)、物料质量(来料合格率)、采购成本(价格差额比率)、采购周期、供应(供应准确率)、服务满意度等指标体系来评估。

参考文献

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