不确定市场环境下的“虚拟产品”与“能力单元供应链”的实现

摘要：不确定市场环境造成的消费者需求多样化，已经成为制造业的需要面对的共同现实。如何在这样的市场环境中实现“多品种”大规模定制化生产？本文试图描述一种新的能力单元供应链生产模式来解决这一问题。

关键词：虚拟产品 能力单元供应链 京都陶瓷

上世纪90年代，里海大学的艾柯卡研究所了名为《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》的研究报告，该报告指出：在市场变化加快、全球化竞争日益激烈的情况下，单个企业仅仅依靠自己内部资源的整合已经难以满足快速变化的市场需求。为解决这一问题，企业应将有限的资源集中于自己的核心业务，并与其他企业建立合作伙伴关系，通过不同企业之间的合作和分工，进行优势互补以获得集体竞争优势，提高竞争力。供应链管理由此在美国发端，并扩展至全世界。

供应链管理模式建立起了分散化、小型化的企业结构，降低了企业集中化程度，的确在一定程度上实现了高质量、低成本、个性化和及时性。但人们很快发现，在不确定和变化的市场环境下，按照一个模式运作的供应链流水线出现了难以克服的效益背反。如订单批量与固定成本背反，反应能力与成本背反，同类产品生产时间合并与响应速度背反等。当处于大量重复制造相同产品的背景之下，供应链流水线很有效率；但是在需求不确定的背景下，消费者现在以及将来的消费需求会变得更加多样化，更加不可预测，供应链的效率保障就成了问题。此时，企业依照传统供应链模式廉价地生产出大批相同的产品，如果其营销受阻，会造成巨大的损失；另一方面，企业在设备上投资过多，则会因固定成本加大，影响企业盈亏平衡、甚至导致其应对需求不确定的转型障碍。

为了应对这种不断演进的趋势，许多世界级的先进公司，已经创新出了相对应的理论。如海尔的“SBU”经营单元理论，稻盛和夫的“阿米巴”经营模式理论，以及佳能的细胞体生产方式等。这些模式无一例外的摒弃了传统的供应链流水线作业思想，将整个公司分割成许多有独特能力的单元，在本文中将其简称为“能力单元”。每个“能力单元”都作为一个可被衡量考核的利润中心独立运营，并提供了自身的“虚拟产品”。这种模式看似分割了企业的供应链能力，但从事实上避免了组织机构内部与外部的“条块化”，使得组织与组织、组织内部形成了一个统一的利益整体，并取得了良好的实证效果。

在参考了上述管理实践的前提下，本文将重点提取这些模式形成的内在要素，阐述怎样定义不确定市场环境下的“虚拟产品”以及与之相对应的“能力单元供应链”的实现方式。

1、“虚拟产品”与“能力单元供应链”

1.1 “虚拟产品”的形成与定义

当今不确定的市场环境下，我们都认可客户的需求是极度个性化的，不再是市场细分能够完全描述的。这种个性化需求的产生根植于客户的具体业务活动中，并通过客户的交易信息、非交易信息体现出来。然而，这种需求并不能直接传递给企业供应链。因为企业供应链与客户关注的范围不同。客户需要是能够解决其存在问题的功能，而供应链管理则关注于生产这种产品的“人、机、料、法、环”五个现场要素。

把客户的个性化需求（包含交期、服务模式等）与相应的产品实体组合起来，提炼为一个客户和生产者都能力理解的定义，这就是所谓的“虚拟产品”。这里的“虚拟产品”并不是一个简单的流水线工件，甚至不是BOM，“虚拟产品”不但包含了物料，还同时凝结了与物料相关的工艺、设备、甚至作业人员。

因此，“虚拟产品”与被大众在非生产领域的定义有着本质的不同。本文中所述的虚拟产品，可以理解为一个“预装概念”产品，它链接了供方和需方之间的需要与被需要的关系。如果单纯从供应链改造这一层面来看，“虚拟产品”与生产流程、业务流程几乎是等价的。但它们的本质区别在于，“虚拟产品”能够被客户感知其产品特性、功能，让客户了解该“产品”的价值，而与实体产品的区别则是“虚拟产品”是概念上的产品，还不是从供应链流水线上走下来的实际产品。

1.2 “能力单元供应链”的形成与定义

在明确了“虚拟产品”的定义与形成机制之后，就可以在此基础上明确什么是“能力单元供应链”。

具体的来说，“虚拟产品”与“能力单元供应链”都是一种对事物发生过程的概念性描述，而不是一个静态的词汇。他们存在着相互定义关系，即只有生产“虚拟产品”的工厂、车间中形成的最小基层组织或者是外协机构才能被称为“能力单元”。而由企业内部的“能力单元”或企业外部外协机构的“能力单元”组合而成的“能力单元”组，才被称为“能力单元供应链”。

以通过“能力单元供应链”来履行“虚拟产品”的订单为例。当客户在向企业下了一张订单之后，企业的信息系统平台就迅速的根据“虚拟产品”的形成原则，形成对应的“虚拟产品”，并根据这组虚拟产品的特征，激活生产该产品的一系列“能力单元”，这就为该 “虚拟产品”订制定了一个专属的“能力单元供应链”。由于该供应链专门为该客户定制，因此完全可以满足不确定市场环境下客户的个性化需求。

怎样才能在接到客户订单时快速搭建一条“能力单元供应链”呢？在此我们引入了丰田生产方式中的“可动率”思想。如果要实现上述目标，就必须保证相应的“能力单元”处于“待命”状态。从这种意义上说，传统供应链中为顾客准备的物资与产能在“能力单元供应链中”转化成为了生产能力储备。同时，各个能力单元都具备标准化的生产能力，在接到生产指令后就能够立即投产。

1.3 “能力单元供应链”的特点

新的“能力单元供应链”与传统方式（如福特供应链流水线）最大的不同在于：传统供应链流水线大多都千万次的重复生产同一种产品，而这条“能力单元流水线”是一次性的，“临时”的。因此，通过“虚拟产品”履行一张个性化订单的如同完成一个“项目”。除此之外，“能力单元供应链”还具备下面的三大特点：

（1）组成供应链的“能力单元”在划分初期就被归类，同类型的能力单元具有可互换性和替代性。

（2）当某个客户的个性化需求内容丰富，对应了不只一个“虚拟产品”时，该客户的“能力单元供应链”很有可能不是单一的一条，而是分布在不同主体（公司内部与外协单位）之中的“能力单元供应链”中。当这种类型的客户达到一定数量，个性化的客户需求被分解后同样可以产生共性。对于被赋予特性的“能力单元”来说，个性化定制与规模化生产就不再矛盾。当形成常规后，该能力单元的存续就有了非常充足的保证。

（3）当公司的信息系统持续不断的为“虚拟产品”提供满足其生产条件的“能力单元供应链”信息之时，“能力单元供应链”就为客户形成了一个只属于其的定制化工厂。因此，只要该客户的“虚拟产品”成熟度越高，该“能力单元供应链”对客户的吸附能力就越强。

2、“虚拟产品”与“能力单元供应链”的共同实现

“虚拟产品”与“能力单元供应链”在企业中实现结合，需要从一下几方面着手：

2.1 确定“虚拟产品”的目标客户和对客户价值

众所周知，企业的生存依靠客户买单，“虚拟产品”的存亡也是如此。每一个虚拟产品必须找到自己的客户，也就是找到“买单者”。企业当然可以拿出一定资金鼓励探索性的、不一定能够取得成效的“虚拟产品”开发，必须明确，即便是为长期战略目标所进行的项目，也必须找到“买单者”，否则“虚拟产品”不能立项。

这条规则决定每个能力单元以及能力单元组合向客户（包括内部客户和外部客户，内部客户指的是提供某个“虚拟产品”所对应的“能力单元”下游“能力单元”）提供的“虚拟产品”必须是客户真正看重的东西，并且要明确客户肯为这一虚拟产品支付什么样的价格。

当进行客户价值评估时，有客户的直接参与是最好不过了，即便没有客户直接参与，也必须对客户进行深入的研究，明确知道客户肯为这一产品愿意付多少钱。

为做到这一点，要求对虚拟产品进行下述三点测试：第一、“虚拟产品”的性能是否满足或者超出客户的实际需求？第二、能否简化“虚拟产品”本身？第三、“虚拟产品”的质量、功能、收益的差异是否能够为客户辨析并最终体验？

2.2 落实完成“虚拟产品”的能力单元

落实完成“虚拟产品”的能力单元，并设立完成“虚拟产品组”的“能力单元”供应链联结机制。把每个“虚拟产品”落实到现有的能力单元。如果发现某个“虚拟产品”找不到能够承担的“能力单元”，则需要判定：第一、是否可能寻找到可供外包的“能力单元”？第二、是否可以找到新加盟的“能力单元”？第三、是否可以投资新建“能力单元”？ 如果上述回答都是否定的，则继续判定：“虚拟产品”是否可以改变？如果回答还是否定的，则说明不具备完成该“虚拟产品”的“能力单元”供应链，应该放弃该“虚拟产品”的开发。

当确定了生产该“虚拟产品”的“能力单元”供应链后，就要对供应链上的“人机料法环”提出明确的标准，把全部有能力完成该任务的“能力单元”录入信息系统。通过信息系统明确优化各个“能力单元”之间的联接方式，并对之进行沙盘推演，其中可以以高德拉特博士的TOC制约因素理论为管理内核。

2.3 制定每项“虚拟产品”的质量验收标准

制定每项“虚拟产品”的质量验收标准，在此基础上实测“能力单元”完成任务的时间。质量标准是与时俱进的，但要阶段性的冻结，并对承担“虚拟产品”的上下游“能力单元”培训到位。同时明确异常情况下承担任务能力单元的求助对象与求助机制，并制定因“不可抗力”导致某“能力单元”不能按时完成任务时的替代、补救、缓冲方案。

2.4 制定相应的“能力单元”考核机制

选择或制定完成相应“虚拟产品”的最佳模式，以及为完成该“虚拟产品”所需要的数据、工具、模版、检查表、工作准则，为该“虚拟产品”或“虚拟产品”组配备产品经理和改进团队，选定支持专家，并制定相应的“能力单元”考核机制。

3、实例：从京都陶瓷的成功经验看“能力单元供应链”的实现

在建立“能力单元供应链”以前，京瓷公司采用的是传统供应链流水线作业方式，稻盛和夫发现，在这样的作业方式下面对高额的浪费，大部分员工并不着急；在应对大客户的加单和紧急重要订单时，供应链上的整体成本过高，当事主管却麻木不仁。经过分析稻盛和夫认为，这个永恒的矛盾是由其经营哲学与供应链形态不匹配造成的。这就促使稻盛和夫应用“供应链能力单元化”的思想改变了京瓷，最终形成了我们看到的“阿米巴经营”模式。

应用“能力单元供应链”理论，京瓷共形成了3000多个“能力单元”。每个员工都从属于自己的“能力单元”，每个“能力单元”大至由十多人组成。无论是公司内部还是公司外部的各个“能力单元”向外提供出了“虚拟产品”，公司都将对其生产的“虚拟产品”进行独立的利润核算。不过，除此之外的所有涉及经营的事情都有自行决定的权利，因此每个“能力单元”都集生产、会计、经营于一体。

考虑到最终形成能力单元的目的并不是破坏企业的整体性，反而使之有所增强，稻盛和夫专门组织了一套以“能力单元”为单位的独立核算体制。需要说明的是，在传统供应链环境中，公司的员工常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮，很难产生具体的工作成就感。而在新的评价机制中，公司会按月公布各“能力单元”每单位时间内的附加价值，各个“能力单元”当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。员工的单位时间的附加价值极大的激励了每一个供应链的参与者，同样也激励了与京瓷相关的外协组织。

京瓷实施“能力单元供应链”的过程中，每个“能力单元”的成绩当然有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的“能力单元”，公司会严格追究责任。过去因为片面追求计件工资或者SUB的利益最大化，供应链上“条块化”的制造部会拼命的为公司积累库存，最终极大的占用了公司现金流，使得公司在面临不确定市场环境时反应不及。而在新的供应链“能力单元化”的考核中，有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价，因为他可能为了自身利益，而不顾其他“能力单元”如何，忽视公司的整体利益，从而被认定为“经营业绩”不佳。

4、结语

关于“虚拟产品”与“能力单元供应链”的案例尚不多，但我们从京瓷的案例中依然可以看到，无论从组织形式，还是在面对上下游协作单位的态度上；无论是在对待组织效能的态度，还是以及激发员工成就感方面，以“虚拟产品”为基础的“能力单元供应链”已经完全不同于传统模式下的供应链生产方式。这种特殊供应链模式所提倡的“能力单元”与客户需求、公司愿景的整体性，最终能够有效的帮助企业实现不确定市场环境下，客户与企业的双赢。

参考文献

[1]稻盛和夫，阿米巴经营[M].北京：中国大百科全书出版社，2009.

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[5]王建坤.“阿米巴经营”的秘密[J].21世纪商业评论，2008.