CIO要认知、把握、引领变革

我从CIO的角度来谈当前的机遇和挑战。我的报告分三个部分，认知变革、把握变革、引领变革。

认知变革

信息化发展面临着前所未有的机遇和挑战，我们正面临着一场重大变革，CIO的概念已经诞生了大概30年。最初，CIO是在企业或者其他机构里管理网络技术部门的人，后来开始管理信息，而后又和企业的自动化部门联合，逐渐从一个企业中层领导成为企业高层领导。到了这几年CIO面临着更多的挑战。首先，企业里开始出现CTO、CSO、CDO等职位，这些职位都会和CIO产生一些碰撞、交叉、矛盾。CIO的位置在逐渐变化，而未来如果要走下去，CIO还必须能够从CEO、董事长的角度考虑企业发展战略。其次，过去，CIO主要是管理企业的计算机和网络部门，但现在CIO管理对象在不断扩展，信息技术本身在不断发展，信息技术的应用在企业和机构里不断深化，所以CIO管理对象从计算机和软件、网络逐渐转向系统，又从系统转向企业或机构的整体IT和应用，管理对象就越来越多。

同时，CIO的管理模式也在转变。原来的模式是企业IT部门把设备、软件买过来，把与IT相关的一切牢牢把控在内部。但后来情况慢慢变了，先是有外包，接下来又有云计算，从IaaS、PaaS到SaaS，企业信息化可以通过另外的方式实现。过去要做办公自动化，整个过程会很累很辛苦，而现在用微信就能轻松实现，成本也在大幅降低。

这些变化都在发生，这都对CIO来说都是巨大的挑战。原来CIO只需要技术好，更像是工匠，就计算机而言，不管是主机还是PC；对网络而言，不管是网络本身还是网络的部件；对软件而言；不管是一个软件的系统还是软件的开发工具，谁理解得深，谁理解得透，谁能把这些东西搭建成一个成功运转的系统，谁就嬴，这跟工匠类似，需要有工匠精神。

而当下，对于企业的系统究竟该怎么构建，应该用什么技术，什么才是最好的，这个事情往往需要CIO考虑，借鉴别人的解决方案并在此基础上进行。所以CIO正在从“工匠”向整个企业系统的“设计师”转变。

此外， CIO管理的人员也在变化。 30年前IT部门的人都是很厉害的技术专家，但是现在CIO会发现越来越留不住人，互联网公司和其他IT公司比自己所在的企业要有吸引力。

这些变革都在发生之中，我们要认知变革。

把握变革

认识变革不只是为了看到变革，而是要能把握变革。这些变革为什么发生，这些变革背后的本质和规律究竟如何去发现，如何去把控。

我们要更好地理解信息资源、信息技术在经济社会发展中的作用，才能更好地思考我们如何通过信息化培育新动能，用新动能推动新发展，我们如何实现以信息流引领技术流、资金流、人才流、物资流，如何通过这样的方式来使得互联网和实体经济深度融合，通过融合来促进资源配置的优化，促进增长方式的转变，促进经济结构的调整，促进全要素生产力的提升。

把握变革，首先，必须看到这次变革是一次历史性的质的变化，是历史发展进入到新阶段。到今天为止，我们对这种质的变革的影响深度、广度的认知还是不够的。

讲信息革命、信息社会走向新的阶段的时候，我们一定要看到它发生变革的深刻性、广泛性，这是一场让历史迈上一个新台阶的变革。这次变革中，推动变革和社会经济变革的是技术，但是这次变革中的信息技术在其中扮演非常重要的角色，是积极的推动者，是信息技术和工业技术融合在一起形成的新的生产力。我们要同时把工业技术和信息技术作为推动国家社会发展的力量，而不是单一一个。在信息技术和工业技术发展过程中，当前活跃的因素，积极的力量是信息技术，为什么？因为信息技术的新变化、新能力使得信息技术和工业技术能融合起来，变成一体。如果没有像传感器、机器人、自动智能的生产线、大数据，我们要让信息技术和工业技术融合，形成一种新条件下全新的全要素生产力的提升、资源配置优化是做不到的。

同时，工业社会主要有两种资源：材料和能源；到了信息社会则是信息、能源、材料三个资源并行。这就是从变革的历史角度来看，现在与过去的最根本的不同。

但是作为CIO，光看这些还不够。当我们讲两个技术、三个资源融合的时候，对所有制造业或者服务业企业确定企业发展战略，然后按照企业发展的战略来确定企业的IT发展战略的时候，你必须用新的方式去思考，而不能像原来一样，仅站在服务器、网络、软件、数据库、系统的角度去思考。也就是说，我们要从原来的考虑如何建设应用MES、ERP、SCM、CRM等系统转变思路，转变成如何整合、融合、发展的角度看问题，转变为真正从技术融合、业务融合，从外部的环境变革、竞争对手的变化去思考我们企业的IT战略，企业的整体战略。

我们真正认识这种变革，确实需要我们思考它为什么变革？再过五年，再过十年，它朝什么方向变革？它背后支撑的技术力量、商业模式的力量和其他的力量究竟是什么。所以我认为把握变革的第二点是企业机构都要朝着新的竞争力方向去思考企业和IT的战略方向。

对CIO来说，最大的变革是企业的技术体系究竟怎么构建，原来我们企业的IT体系是自己构建的，往后究竟怎么构建？企业的信息、企业的数据归谁管？怎么才能把企业的信息或者数据平台建设好、管理好、使用好，企业整个IT的能力，究竟用什么样的模式来实现？这三个最基本的问题是要把握的。

所以，奶逑导芄估此担我想核心的问题是原来企业都是做自己的，但是今天外部的基础设施，从物联网到互联网到网络平台到云计算的能力和其他的基于互联网的公共服务能力都在不断地完善和发展，所以今天企业的IT体系架构不再是独立的。原来企业越大钱越多、独立性越强，但今天必须摆脱完全由自己来建设企业信息化的方式，也就是说我们一定要根据性能、成本、可持续发展这样一些最核心的要素来判断企业的IT体系架构该如何建，哪些是企业自己要做的，哪些应该是和别人合作的，哪些是要外包出去的，哪些是应该利用公共平台来做的。

为什么云计算有那么大的力量，大家会如此推崇，原因很简单，因为如果一个企业或是政府自己建计算资源、网络资源，都会按照峰值再加一定冗余来做，那么就做不到资源的最大化利用和优化。云计算魅力就在这儿。在数据的支撑之下能够达到原来达不到的效率，能通过数据来使得流程变得更加简单。

引领变革

最后来讲如何引领变革。第一，要有能力，没有能力怎么引领变革？能力主要体现在如何从“工匠”走向“设计师”，这体现在如何从IT走向IT与其他业务、其他技术能力并重。我们思考问题的角度要从局部拓展到全局，一定要站在CEO和董事长的角度去看信息化工作，而不是从IT的角度或其他的角度和其他部门去争资源。

第二，必须创新。在支撑发展的技术体系发生重大变革、信息从配角转向主角这样的历史变革过程中，所有事情都必须创新发展。首先要沿着原来的思路去梳理，找出这样的思路里究竟有哪些东西需要变革，再从更发散的角度去思考，用什么方式去做才更好。这样才有利于抛弃原来的技术依赖性、路径依赖、认知依赖，还有人的依赖，在这样变革的过程中，通过创新走出一条新路径。

最后一条是求是，作为企业或者政府机构的CIO，一定要本着对整个机构、整个企业有益原则，脚踏实地做每一件事。

（本文根据杨学山在“2016第九届中国信息主管年会”上演讲整理而成，未经本人确认。）