对标要素1:战略决策

战略管理是企业长远性、根本性的重大管理项目，充分发挥战略管理的统领作用，兼具高度灵活性和适应性，引导企业突出主业，强调可持续发展，是管理八个方面的第一步。正确定位是企业战略管理的核心，当机遇和增长可能令其乱了章法的时候，一流企业应善于拒绝不适当的机遇和增长的诱惑。

关注决策质量

一流的多元化企业集团都有以下几个特征：（1）经营实现高附加值化和综合化：占据产业链上游，如能源、矿产等战略资源，以及下游物流、咨询、销售服务等业务领域，推动“顾客商机”，打通流通“瓶颈”，实现内外贸易一体化和购销一体化。（2）集团核心功能在国际化经营：深化全球市场开发，在全球市场收集信息、进行研发、采购原材料、销售产品、培养综合性人才。（3）充分履行集团金融功能：发挥“资金孵化器”作用，具备强大的协作和管控能力。（4）实现资源整合与集中：洞察未来战略性新兴产业发展方向，有效选择产业组合，果断剥离非相关低速发展业务，使集团内部协作效应最大化。

然而，由于相当一批中央企业是在特殊的历史背景下脱钩、打捆组建形成，大多数子企业先于集团公司成立，因此这些企业集团的内部资源配置从一开始就是行政操作的结果，而不是市场竞争的结果，缺少在市场竞争中梳理和塑造的过程，这导致集团内部存在企业数量多、资源分散，子企业间业务交叉重叠、互相竞争，集团管控能力弱等问题，而这种情况在中央企业相当普遍。

“通过对标，我们发现，过去几年央企规模的成长是非常迅速的。在粗放型的以规模拉动效益基础上，利润的增长也是比较快的，但我们也确实看到有些央企的利润增长是远低于规模增长的。”德勤企业风险管理服务副总监吴俊表示，一个数字就可以反映：很多央企去做投资决策的时候，80%是通常是应遵循的资产负债率的底线（国家规定是80%，另外20%是自由资本金），但对企业来讲这种战略决策并不能保证是一个最优结构，而这在央企非常普遍。

“很多央企并没有真正去注重增长和经营的质量。”吴俊表示，“因为央企可以享受国家政策支持而能够得到低成本资金，进而可以做相对低收益的投资，在一些行业和地区有较大话语权，这就导致其战略决策没有必要完全按照市场化机制去做。”在吴俊看来，在战略决策这个领域里作对标，主要是关注战略决策的质量。吴俊强调道，当前在推进的国企改革的一个非常核心的理念是从经营资产转化为经营股权，就是让企业不要在资本运作方面花太多精力。“把资本运作这个权限收上来，就是让企业去做具体的经营，真正把经营的质量提上来。”他强调。

“我们不反对央企搞资本运作，尤其是产融结合这种形式的资本运作其实是非常有必要的，这种形式不仅对企业快速壮大规模和调动活力有利，同时也对产业的发展非常有帮助。”吴俊表示，“但是这个度，也就是边界的问题（需要把握好）。比如一些央企的资本运作跟主业完全无关，一些央企从事煤炭、钢铁等大宗商品贸易的目的完全是在几家公司之间相互开票去走数据，这对企业的经营以及长久发展是有害而无利的，因为即使通过‘充收入’的方式使当期的业绩看上去很好，但却掩盖了主业经营的真正问题。”

另外一个重要问题是，重组是企业发展过程中优化资源配置的一个必不可少的手段，包括股权层面重组和企业微观层面的资产重组。鼓励中央企业进行不留存续资产的整体上市，主业资产已经整体上市的，通过多种途径实施集团层面整体上市，已成为国资委推进中央企业重组的一条重要途径，而十八届三中全会的国资国企改革思路亦显示出通过支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司以推动集团企业去壳化与产业并购整合这一趋势。在吴俊看来，整体上市对于中央企业而言是实现股权经营的一个非常重要的基础，通过资本市场得到一个充分的流动性可以为股权经营创造有利的交易条件。推动中央企业上市不仅使得国有资本对民间资本、境外资本的影响力和引导力不断增强，还能使得国有企业的经营和管理不断规范化、透明化和市场化。

华润对标

华润当前资产规模在9000亿港元左右，由当初只做贸易的企业演变成为现在涵盖金融、电力、煤炭、啤酒以及快消等行业的多元化控股企业。

被市场称为“收购绞肉机”的华润，对标对象是通用电器和巴菲特的波克夏-哈特威公司。在对标过程中，多元化投资的控股型企业要发展的核心能力无非就是三项，第一项是能够快速识别潜在的机会所在，然后进行一些投资进入这个行业。第二是在进入这个行业之后，能够通过一些管理手段和资源再优化让资产增值，否则只是单纯地把资产垄断一堆没有意义。第三个核心能力是能够有优质的低成本资金的支持。“按照我们的理解，这是需要一个核心团队来维持的，也就是说对于多元化投资企业，以核心团队为圆心，机会的识别，资产的并购组合以及低成本的融资资源是整个企业生存和创造价值最为核心的四类要素，比如华润在机会识别和项目收购方面所具备的能力。”吴俊强调，“华润在国内外、尤其是香港市场上的一些收购是做得非常好，这也是我们一直强调，企业在跟国际、国内企业同台竞技的时候，一定要有自己的核心竞争力。”

华润发扬的是多元化投资控股能力，因为华润本身承接的是香港的资金平台，它在国内外包括香港有几家上市公司为其提供很好的资金来源，能够以低成本融到资金，这些都是华润在整个快速成长过程中非常关注的一些核心能力的培养。“同比世界一流的先进企业比如通用电器，我们不要理解为它只是一个实际做实业的企业，从集团层面来讲它也是多元化控股，包括电灯、金融等。从这个角度看就是企业在发展的过程中，去和世界一流企业做的横向对比。”吴俊表示，事实上，无论从企业自身经营还是对国企监管的监管机构角度看，其目的都是让企业的经营主体能够回到市场化经营的路径上来，让企业真正去注重发展质量。“所以如果从宏观层面看待企业对标，就是希望中央企业回归经营的本质，能够务正业，能够真正把自己应该做的和擅长做的事情做好，并做到极致。”他强调。

从微观层面看对标，吴俊认为可以参考中粮的内部对标管理。“对于对标管理，公司管理层有一个共同的认识：对标管理是一段时期内非常重要的一个管理工具。“虽然从普遍意义上看，这样强调对标管理的作用稍显夸张，但从实质上讲，通过对标管理中粮丰富了非常多的指标，大概超过了一万项指标。”吴俊强调，不过对标完之后，企业最后会发现真正的这些对标指标不重要。吴俊举例道，比如中粮的一瓶矿泉水和达能的一瓶矿泉水，专业人员到超市一比较两个产品的形象和价格，反向一拆就能够知道产品的孰优孰劣，然后再回头去检验各自的管理架构、管理成本和运作流程，这种单纯的办法就可以发现问题。“所以，对标不是一定要去看整个制造期间制造费用是多高，那样也没有意义。”在他看来，企业在做对标时一定要横向看、纵向看。“横向看是指说企业做市场导向的经营机制，看是否优于竞争对手，纵向看是跟历史相比是不是有改进。”

企业容易陷入的误区主要表现在企业会过分重视对标过程中的精确计算，而忽略了对标对绩效的导向功能，过于追求对标指标的量化，轻视定性指标的作用。“对标要讲究一个‘度’的问题。”吴俊强调，如果有客观翔实的数据去支撑，则能量化就量化。如果企业量化的管理手段能够丰富并细化到一定程度则最好，比如在生产工序成本上的差异如果企业能够有翔实客观的数据支撑就可以细化到这种程度的对标。“事实上，我们强调的是，没有数据或者数据不准确不影响对标。”吴俊表示，对标是一种经营理念，是把外部的市场压力给内化，企业在内部能够建立一种相互竞争的市场机制，一方面可以使企业有活力，另一方面员工在这个过程中也能够有快速的成长和福利。

“实际上就是战略决策的具体化表现在商业模式上，即把产业链里面利润比较高的附加值抓住，而非粗放式的资产增量。中央企业目前的一个主要问题是很多业务方向早就应该被砍掉。“比如GE的模式就是，每一个集团的单元业务在市场上不是第一就是第二，第三的话都要砍掉，不论是再好的产业。”德勤企业风险管理服务合伙人赵健强调。