以客户为中心改进流程

组织体系的创新，是运营商为适应信息化时代产业链变革所做的必要调整。如何适应ICT，从行政方式向完全适应市场，建立以客户为中心的组织机构，实现一种为客户服务、按照客户需求而设置的“端到端”的组织模式，是电信运营企业迫切需要解决的问题。

目前国内各电信运营企业内部基本分为集团总部、省公司、市公司、县公司四层组织结构，即相邻两层的组织机构管理关系可用戴明循环PDCA来表示。以省公司和市公司的管理关系为例，省公司和市公司之间的管理关系可表述为：省公司根据集团总部的战略目标进行管理方案的策划和设计，同时对各市公司的执行情况进行检查和控制，主要在管理策划(P)、检查和控制(C)的层面工作；市公司执行省公司制定的管理方案的实施(D)，并在省公司的检查指导和控制下，进行工作改进(A)。图1表示了省、市公司之间总体的流程定位。集团总部与省公司、市公司与县公司等之间的流程定位与此基本相同。

改革核心运作流程

我们有必要引入采用ITIL(IT基础架构标准库)思想设计面向客户的企业核心运作流程框架。

依据ITIL的思想，企业应首先建立面向客户的服务台，并以此为起点，建立服务支撑和服务提供两大类端到端的流程。

企业服务台可以包括电话服务台、网上服务台、营业厅等形式，但这些形式的服务台一定要整合为一个体系。建立面向客户的企业服务台一个重要基础是确立以客户服务为首要维度的企业产品目录。产品目录应该反映企业向客户提供的最新产品、服务信息和现有可用的实际数量，并以此为索引将企业的各类资源实时联系起来。

每个企业都可分为市场、制造(对电信企业为网络运营)和供应商/合作伙伴等三大部分。企业产品目录是企业核心管理环节，并以此为界线，区分市场和制造两大部分流程及组织机构：在企业产品目录之前的组织机构和流程都是企业的市场部分；企业产品目录之后的组织机构和流程都是企业的制造部分；企业制造部门依据企业产品目录确定运作资源现有配置情况，向供应商/合作伙伴提出原材料和基础服务需求，向人力资源部门提出人力配置需求。

在实际运作中，企业市场营销部门以产品目录为依据向客户提供可用的产品和服务，网络资源、产品服务提供和维护部门以产品目录为依据，及时组织建设和保障，并及时向供应商和服务提供商提出基础支撑需求。图2表示了面向客户的企业产品目录的基本结构。

面向客户的企业服务台运作的另外一个重要条件是实现服务等级管理。实现服务等级管理的原因是企业的资源有限：有限的产品和服务、有限的设备和人员，因此对客户必须采用分等、分级管理，以保障有限的资源向不同等级的客户在不同时间提供，从而提高企业整体效益。服务等级管理包括客户服务等级协议(SLA)、内部服务等级协议(OLA)和厂商合同(UC)管理等三部分内容，这三部分协议一定要统一起来，才能保证服务等级管理的实施。图3表示了企业服务台服务等级管理的建立和支持过程。

依据ITIL思想，服务支撑流程以企业产品目录为核心，在企业产品目录之前应建立需求管理、产品配置等两个详细流程；在产品目录之后建立服务开通、保障和计费等三类详细流程。

电信运营业的分析报表和数据非常繁杂，依据ITIL思想，这些报表和分析数据总体上可分为可用性分析、能力分析、成本分析、持续性分析等四类。可用性分析就是企业对客户承诺的服务时间段内能够提供的产品、服务可用时间和可用程度的分析。能力分析是对企业各类现有资源提供服务能力分析。成本分析是企业运营成本的分析。持续性分析是企业在出现紧急事件造成服务中断时能够保障向客户提供连续服务的分析。

完善具体流程设计

除此之外，还要依据增强的电信运营图(eTOM)完善流程框架。

核心流程的补充：基础设施与产品生命周期管理是电信运营企业核心流程的重要组成部分，主要分为两个部分：基础设施建设、新产品开发。

支持流程的建立：IT服务、采购管理、财务与资产管理、新技术开发、品牌/市场广告研究、相关方关系管理、流程管理、灾难恢复/安全与欺诈管理等构成企业核心流程的支持流程。

每个具体流程维度的设计：企业：首先要考虑客户关系管理，建立客户接口；第二，建立服务管理与运营，以支撑客户提出的需求，并形成服务方案；第三，考虑资源管理与运营，执行服务方案；最后要考虑供应商/合作伙伴关系管理，为执行服务方案提供基础设备和服务。

企业各类端到端流程是由各个部门流程组成。根据排队论的思想，企业中的每个部门都是稀缺资源，是单服务台串行工作方式，每个服务台资源配置要依据排队论进行测算，以提高企业整体工作效率。为了保证企业整体控制与被控制分离，降低运营风险，企业有相当部分流程是各个部分流程串行工作、相互牵制。依据管理学木桶原理，从客户角度讲，企业管理水平不是最高管理水平部门的体现，而往往是工作质量、效率最低下的部门代表了企业整体管理水平。因此，要保证企业整体流程效率最佳，就要依据企业工作重心，对各部门工作权重和时限进行排序，以达到工作权重和时限的协调。图4表示了流程梳理前后各个部门工作权重和时限的变化。

建立整体流程框架

基本流程框架的确定

每个企业都有供应商/合作伙伴关系管理和客户与渠道管理等两大部分企业间的接口流程。运营企业运营流程框架由指导、核心、支持等三部分流程组成。指导流程负责企业策划与计划和监督，是企业最高级别的管理流程。核心流程负责企业的实际运作和分析改进，是企业的执行主体。支持流程支撑企业的运作，是企业的基础管理流程。

综上所述，电信运营企业整体流程基本框架由客户与渠道管理、指导流程、核心流程、支持流程、供应商/合作伙伴关系管理等五大部分构成。

一级流程框架的建立

在电信运营企业整体流程基本框架确定的情况下，依据ITIL和eTOM对企业流程详细环节分析，电信运营企业整体流程一级框架如图6所示。

企业流程框架中指导流程包括战略与策略流程、企业规划与计划流程和企业运营监控与绩效评估三大部分。战略与策略流程、企业规划与计划流程是企业流程框架的顶尖部分，在戴循环中处于P(计划)阶段。

以省公司作为例，其核心流程是省公司直属单位和各市分公司对省公司制定的工作计划进行执行和改进工作的流程，在戴明循环中处于D(执行)和A(改进)阶段。它包括运作管理、性能分析、基础设施与产品生命周期管理等三大部分内容。

企业支持流程作为企业基础管理部分，包括IT服务、采购管理、财务与资产管理、新技术开发、品牌/市场研究广告、相关方关系管理、流程管理、灾难恢复/安全与欺诈管理、人力资源管理等九部分内容。

客户与渠道管理流程主要工作是面向客户和渠道建立和管理企业整体服务台，负责管理企业与潜在的和现有的客户和渠道之间所有的接口，对客户或渠道提出的需求进行粗分类，在商议的客户服务等级时限内，回复客户或渠道所需要的服务，必要时进行例外管理。

供应商/合作伙伴关系管理流程是对下游企业的CRM管理，包括供应商订单管理、供应商/合作伙伴问题报告管理、供应商/合作伙伴性能管理、供应商/合作伙伴接口管理、供应商选择管理、供应商管理与评估等内容。