张裕模式的本质与中国红酒的未来

作为民族工业的一面旗帜，张裕120年筚路蓝缕的传奇，是一个思考产业、品牌和文化的最好标本。由于企业历史的漫长悠远和最具西学为用（西方技术）、中学为体（中国文化）的一体化特征，张裕是为数不多的当得起“模式”一词的企业之一。

张裕模式的本质是什么？

核心活动与核心资产

企业的框架从宏观维度上剖析有两条线索，一条明线为企业的核心活动，一条暗线为企业的核心资产，依靠核心活动驱动的企业称之为营销驱动型，依靠核心资产驱动的企业称之为管理驱动型，双核心驱动的企业称之为复合驱动型。

营销驱动型企业一般在最初阶段，能以数倍乃至数十倍的发展速度领先于行业，品牌知名度较高，能够率先发现并切割出蓝海市场。管理驱动型企业一般战略愿景明晰、组织架构科学、产品质量可靠，依据口碑在某个专业领域有着极高的顾客黏度；但可能由于造势不足，停留在分众品牌而非大众品牌的阶段，难以获取由营销带来的品牌溢价。复合驱动型企业综合两者的优点，既有扎实的管理内功，又有品牌的知名度、美誉度和忠诚度，是建立了系统竞争力的平衡型企业，海尔、张裕、茅台等企业，均在此列。

张裕模式的本质就是：以核心资产为依托，不断放大核心活动，用企业战略和管理来优化顾客体验的复合型驱动模式。

但是，其他酒水企业也有采用复合驱动模式的，为什么张裕巍巍百年而又一骑绝尘？

战略节奏与战略组合

观察张裕的案例，可以看出张裕对于市场趋势的判研能力，在每一个拐点都能准确预测出行业变化的逻辑规律从而预先卡位。

一、1992～1997年是品牌的概念化阶段，塑造富有冲击力的创新概念成为当时最火的企业战略，而张裕领先一步，率先把工作重心放在了渠道布局与深度整合上。随之而来的消费爆炸让那些徒有知名度而没有落地力的企业眼睁睁看着张裕利用密集渠道大获其利。

二、1998～2003年是品牌的个性化阶段，逐步提升的购买力促使众多品牌开始关注个性和内涵。蒙牛的神五营销、农夫山泉的奥运营销都是为了塑造与众不同的品牌气质。张裕通过注册解百纳的战略事件，抢先在产品标准上占位，用品类的框架约束了其他品牌个性的发力空间。

三、2004～2009年是品牌的本土化阶段，中国元素成为竞争诉求，张裕却用后向一体化战略，尝试从国内走向国际，酒庄格局日渐明朗，为塑造企业的竞争势能构建了极高的起点。

四、2010年至今是品牌的服务化阶段，整合性传播、终端体验、深度服务成为各大品牌的法宝。张裕则着力于全产业链的建设和类似于苹果公司销售模式的“产销联盟专卖”模式构建，以求一揽子解决系统问题。

张裕的战略节奏是领先半步，张裕的战略组合是纵向到底（全产业链）、横向到边（品类+品牌+服务）。有了战略上的先发制人与战术上的后发制人，张裕既能卡位，又能上位。

尽管张裕已经是行业老大，但一个个强劲的对手已跨海而来。面对核心资产和核心活动都极具影响力的巨无霸，张裕们的突围之路何在？

中国食品与中国品牌

食品酒水行业中，综观跨国公司与本土企业的竞争，跨国公司获得完胜的是可乐类别，中国公司获得完胜的是白酒和烟草。

当“两乐”带着巨大的系统优势横扫中国之际，非常可乐从销售量到赢利率都不是对手。究其原因，是因为非常可乐没有形成体验（口感）优势，仍然是两乐的类别附庸。而中国白酒和烟草，从香型上一举颠覆西方烈酒和混合型烟草的口感体验，创立了完全不同于西方的中国标准，深度迎合了中国消费者的体验；更兼白酒和烟草很好地利用了中国历史文化这个巨大资源——这是非常可乐失利而白酒、烟草完胜的本质。

再看红酒：红酒技术标准和口感类型来源于西方，这与可乐类似；红酒文化、香型要求中西方有很大的不同，这与白酒、烟草类似。

进口红酒的优势在于历史文化、分级标准、品牌高度、大师制度、酒庄模式等，劣势在于渠道管理和终端体验，而中国品牌优劣势恰恰对调。双方博弈，结果取决于谁能在红酒消费文化上获得压倒性优势。西方品牌的“酒祖”文化和张裕们的“本土”文化，最终将落地在香型体验和酒格上。张裕们的终极出路在于：创新西方的香型标准，勇敢地进行品类再造，最终塑造出基于产品体验的、能够传承“葡萄美酒夜光杯”的独特中国红酒消费文化！

因此，处于十字路口的中国红酒业是像白酒一样获得成功，还是像可乐一样被全面压制——作为行业领头羊，张裕的战略抉择举足轻重。

张裕责任，一重如此！是为评。

有了战略上的先发制人与战术上的后发制人，张裕在赢得先机与学习其他企业的操作技巧上有了错层的技术组合，既能卡位，又能上位。