单位内部通过人工成本调控建立自觉控制用工总量机制的做法与思路

摘 要：企业的发展，既要有充足的人力资源作保证，又要合理控制经营成本，本文从两者的关系入手，通过实践探索，尝试找出适合本单位的方式和方法。

关键词：用工总量；人工成本；人工成本调控

一、单位用工总量现状

用工呈现以下特点：年龄老化；缺员严重；操作人员比例逐年减小；平均技能等级水平较高；除了自然减员，用工总量的控制力度不大。

集团老总傅成玉同志对控制用工总量工作做了多次要求：用工总量要实行严控制、硬控制，即总量不能增加。企业也相应制定了用工总量控制工作细则，把用工总量控制和单位负责人考核兑现挂钩。

二、当前控制用工总量面临的问题

近几年，我们在人工成本控制和用工总量控制上做了大量工作，取得了显著成绩，但受国际经济金融危机和国内经济发展速度减速影响，进一步提升工作绩效似乎遇到了瓶颈，在处理二者关系上受到种种阻碍。

（1）员工的敬业度不高，优胜劣汰竞争机制不健全。

企业的员工按照敬业度不同可分为精品、危险品、半成品和废品四类。由于文化程度、人生追求、价值取向上的差异，单位中存在消极怠工的员工，单位领导往往站在维护稳定的高度和年底群众测评得高票的需要，对这种员工不敢管、不愿管，因人设岗的现象仍然存在，没有建立起行之有效的良性竞争机制，制约着用工总量的控制。

（2）平均主义思想较重，按劳分配薪酬机制不健全。

触及利益比触及灵魂还难，在工资奖金分配中或多或少的存在平均主义的现象，一方面没有建立科学的考核机制，对工作质量的考核多以定性为主，没有令人信服的定量考核；另一方面领导干部存在好人主义。由于没有建立完备的按劳分配薪酬机制，员工的积极性不高，奉献意识不强，给控制用工总量带来阻力，用工总量的质量不高。

（3）人工成本意识薄弱，劳动生产率考核机制不健全。

近年来各单位的效益观念得到加强，全员成本控制的力度不断提高，但存在重物耗成本低人工成本的现象，把人工成本划到不可控成本。遇到难题多从增加用工数量上考虑，出现问题首先分析是人员不足，提高员工积极性第一个想到的是增加收入，在内部挖潜，提高劳动生产率的办法不多，短期思想重，平衡用工考虑的少，结果是造成冗员，增加成本负担。

（4）员工流动性不大，企业内部人员调剂机制不健全。

后勤辅助单位的性质决定了新员工不愿来，主业单位因年龄或身体原因想到后勤的员工考虑到收入减少而不想走，因此后勤辅助单位多年没有得到新员工补充，与此同时像电工、焊工、司机等通用程度较高的操作人员外流现象明显。目前，单位中35岁以下青工比例不足10%，一些艰苦的岗位已经没有年轻人，已陷入操作人员技能等级高，但能胜任岗位需要的人不多的窘境。

（5）老龄化趋势不断增大，新人员接替机制不健全。

员工年龄老化已成为油田企业的普遍现象，员工年龄结构出现断层，企业发展后劲不足；员工年龄老化，在理念创新和知识更新上诸多困难，新技术、新工艺的应用受到制约。

（6）业务扩张工作量增加，后备人才培养机制不健全。

工作量增加表现为质量提高和业务扩大，需要更多的投入。如何通过提高员工素质，培养一专多能的复合型人才，克服人员紧缺的矛盾更加具有现实性和紧迫性。

三、通过人工成本调控控制用工总量的思路与做法

针对上述问题，结合我们的实际情况，单位内部通过人工成本调控建立自觉控制用工总量机制。

（1）强化成本观念，培养自觉控制人工成本和用工总量的意识。

根据总部的要求，加强人工成本调控和控制用工总量成为油田当前工作的重中之重。如何改变油田企业长期人力资源浪费和人工成本的不合理快速增长以及企业竞争力的削弱等问题迫在眉睫。要改变这一现状必须从根本上解决吃“大锅饭”的思想，树立成本观念，自觉控制人工成本；增强危机感，自觉提高自身素质与能力，控制用工总量。

（2）建立企业人工成本预测预警机制，提高企业管理前瞻性。

近几年，成本费用总额在不断地上涨，究其原因，一是物价上涨引起成本费用的增加；二是员工薪酬的增加，虽然员工总量在下降，但人均成本却还是在增加；三是由于员工薪酬的增加，缴费基数也随之增加，因而引起工资附加费的增加。经过对近几年来人工成本的统计、分析，结合当年生产经营任务，预测制订当年企业人工成本预测预警线。对人工成本偏高的企业进行预警预报，指导企业加强人工成本管理、合理确定人工成本增长水平，用最少量、最优质和最合理的人员来完成企业既定的生产经营任务。科学合理的人力资源规划和配置，使用工总量进一步得到控制，一方面可以提高企业劳动生产率，另一方面有效控制企业人工成本。

（3）加强人工成本管理，建立单位用工总量控制的监督机制。

集团公司、勘探局历来重视用工总量控制，各单位也把控制用工总量作为主要任务来完成，但总是停留在完成控制人员数量这一层面，缺乏对总量控制宗旨的认识。我们可以举起人工成本这一尚方宝剑，把用工总量控制成为人工成本控制工作中的组成部分。

（4）优化人工成本结构与内容，发挥薪酬分配的激励作用。

建立一套体现“岗变薪变”“绩效挂钩”“竞争上岗”的员工激励机制，这是人工成本约束机制的重要组成，也是实现用工总量控制的必要条件。

一是转变员工的岗位认识误区。干一行爱一行是当代员工的基本素质，还要具备干一行专一行懂几行的综合素质；岗位已经从单一职责向多责演变；岗位晋升不仅仅是工作经历的累积，更重要的是个人专业技能发展和工作能力的积累。二是建立多元化的分配制度。对现有薪酬分配办法进行细分，固定部分的比例尽量缩小，增加可浮动比例；针对不同性质岗位员工设计不同的薪酬构成，向关键岗位和生产一线倾斜。三是强化岗位评估和绩效考核。通过岗位分析，对现有岗位进行合理的评价，修订《岗位说明书》，实现人与岗位的动态有机集合。

（5）做好人工成本分析，创新用工模式，提高用工效率。

在保证正常生产的同时，尽量“以最少的员工，完成最大的工作量”，这是科学用工的最基本原则，也是人工成本约束机制的具体体现。合理调整组织结构以适应工作要求，一定程度上能够实现用工效率最大化。一是组织新的专业队伍和机构，从事新增加的业务；二是采用业务外包，将非核心业务提供给专业、高效的服务商；三是采用新技术新设备，减少人员配置。

（6）完善保障制度，建立自觉控制用工总量机制。

一是制度支持与管理推进。人工成本管理是一个循序渐进的过程，目前油田企业内部人工成本分析还主要停留在油田层面，自去年开始二级单位开始进行尝试，要真正应用于工作实践还需要不停地学习与探索。二是业务支持与改革推进。自国企改革以来，油田企业在薪酬激励机制的建设方面进行了不断的深化改革，但由于人工成本管理缺乏弹性，工资总额仍旧是传统计划下拨模式，使得薪酬激励作用不明显。三是人员支持与业务培训。人工成本管理的应用，尤其是人工成本分析在实际工作中的应用，不仅需要制度和政策的支持，还需要合格的业务人员作为支撑和依托。四是加强部门联动，促进业务沟通，合理优化控制用工总量的措施组合。人工成本管理是一项系统工程，涉及面广、参与部门多，如何加强部门之间的有效合作，形成能够切实推动业务进步的合力是摆在当前管理上的一个重大课题。五是适时建立人工成本调控下的人力资源流动共享平台。用工总量控制是在一个系统内进行的，动态的系统是健康的，需要正常的流出流进。制定人员退出机制，解决好一线老职工退出和转入的现实问题，这样各单位的冗员、缺员状况将得到很好的改善，有效地控制了用工总量。