探析母公司对海外企业财务管理问题

【摘要】 如果说打开国门、招商引资的“引进来”战略是使我国经济取得巨大发展的“牵引力”的话,积极开拓海外市场、建立我国跨国公司的“走出去”方针则是增加我国经济发展动力和后劲的“助推剂”。海外投资在取得巨大成效的同时,也存在不容忽视的问题,问题突出地表现在海外企业的财务管理上。分析了我国企业海外投资在财务管理上存在的问题,并提出了加强海外业务财务管理的措施。

【关键词】 母公司;海外企业;财务管理

一、我国企业海外投资在财务管理上存在的问题

1.规范海外业务运作的文件和管理办法相对缺乏。通常来说,企业内适用于国内业务的财务管理有很多比较成熟的法规依据和管理办法。对于海外业务,由于各业务所在地之间具体情况千差万别,相对而言统一而适用的管理办法要少得多,实际需求情况却恰恰相反,海外业务更需要来自于总部的政策性指导和业务流程约束。

2.管理体制不顺,管理级次多,管理成本高。部分大型集团型企业,对海外业务没有一个统一的管理,母公司与各子、分公司多头出击,力量分散,重复消耗,甚至造成内部竞争的内耗局面。没有整合集团内部的海外经营资源和力量,造成管理成本的浪费。

3.财务管理水平较低,不适应海外市场高风险的要求。由于海外业务发展迅速,相关人才储备没有跟上,许多管理制度都是粗线条的沿用国内业务的管理办法,不能完全适合海外业务的实际需要。从机构设置上,许多海外业务的一线管理机构由于人员储备不足等原因过于精简,导致管理上不完全到位。

4.缺乏有效的监督管理风险意识薄弱。海外业务具有高风险的特点,需要加大监管力度,由于管理链条长、海外业务管理人员缺乏和素质不足等多种原因,监管很难到位。

二、加强海外业务财务管理的措施

1.理顺管理机制、健全机构。这是进一步加强海外业务财务管理的先决条件。加强海外业务的管理,首先必须明确界定上级相关管理部门职责,统一公司海外业务管理主体,明确母公司各部门对于海外业务管理的分工和职责,尽量缩短海外业务管理机制模糊不清的过渡期。避免海外业务管理的分散性,缩短管理链条、降低管理成本,也使海外业务部门在管理流程中明确自身职责和地位,上传下达,提高管理效率。

2.强化财务控制,实行财务集中管理,推行全面预算控制。为确保财务目标的实现,更好地发挥激励机制的功能效应,必须强化对海外业务的财务控制,其核心就是财务集中管理,财务集中的核心又是资金的集中管理。母公司应通过财务集中管理实现对海外业务的财务集中控制,为更高层面的发展战略控制和经营控制打下坚实的基础。

(1)统一集团内部财务管理制度。一个集团应该有适用于自身经营目标和发展战略要求的统一财务制度,且财务制度不可流于形式,照搬政策。集团的统一财务管理制度应对集团内部所有境内及海外财务业务有约束力和指导性。当然针对各海外业务所在地法规政策的差异性,各海外业务主体也可在集团统一财务管理制度的基础上编制适合自身情况的附加管理条款,需报备母公司审查合理通过后尚可执行。

(2)建立强有力的财务集中控制系统。借助集团企业内部ERP系统和国际银行的电子银行系统等工具,实行合理有效的权限控制制度,结合所在国的具体会计制度,通过统一的会计软件,实现集中核算。并借鉴先进管理经验,对账务进行集约化处理,使集团内部的核算办法统一,会计政策统一,使母公司总部获得的汇总财务信息基础达到统一,为管理层提供有效及时的管理依据。在海外业务财务核算上,应避免设置“两本账”,为了短期局部利益而在当地设立账外账,逃避税收或回避当地政府和审计的监督检查。“两本账”的做法,在短期内虽能解决效益问题,但会给海外业务及其母公司造成潜在的损害和后遗症:首先是不合法的账外交易不受保护,一旦与客户发生贸易纠纷,无法通过法律途径得到解决;其次账外收支一经当地海关或税务机关察觉,补交税款、高额罚款和其他可能的法律追究,将带来效益上和声誉上的更大损失。更严重的是,如果母公司着眼于眼前利益,对海外业务设置账外账予以默许,就有可能在事实上鼓励了海外业务设立既不为当地税务和审计机构察觉、也不为母公司掌握的第三本账,最后造成母公司对海外业务的财务失控,最终导致国有资产流失。

(3)作为财务控制的重要手段,还应强化海外业务的预算管理,尤其是将对海外业务及其管理人员的绩效管理与预算管理紧密结合,这样才能确保预算得到真正落实。通过对预算调整的审批,母公司也能及时掌握海外业务的各种动态,能够及时作出反应。

(4)在资金管理方面,则应根据海外业务及其当地的具体情况,充分利用国际银行及银行间高效的电子银行系统,实施统收统支或现金集合库等方式,统一集团的资金管理。统一集团资金管理,首先要规范海外业务的开户行选择,海外业务应选择具有发达的银行网络和完备的电子网银操作系统,分支机构能够覆盖集团主要海外业务所在地的大型跨国银行。大型银行对金融危机与动荡的抵抗力比较强,可以降低公司的金融风险,同时大型银行的操作规范,分支网点多,有利于集团公司统一资金管理的进一步举措。应严格禁止海外业务机构随意选择资信等级较低的银行作为基本户开户行,所有机构开立银行账户必须通过母公司审批方可施行。在此基础上,母公司在资金管理上应发挥集团优势,通过统一的资金沉淀和调度,保证资金聚而不死,保证调度的及时性、安全性。通过统一的资金筹划,降低公司货币在汇率、收付款等方面的风险和成本。也可以利用资金池的沉淀进行投资和保值等业务,提高资金使用效率。除流动资金统一管理外,母公司应统一集团内部的投融资和担保行为,对所有海外业务主体的投融资行为和第三方担保进行统一管理,严格控制金融风险。

3.实现海外业务财务管理的国际化与本土化。海外业务与国内企业所处会计环境有很多差异,如会计准则的差异、税收制度的差异等,这都加大了财务集中管理的难度。应该说中国会计准则尚未与国际会计准则完全接轨,存在不少制度性差异和技术性差异,如报表统计口径、固定资产折旧年限的认定、权益作为资产投资、合并纳税等方面,客观上给海外业务的财务管理造成了一些麻烦。针对海外财务管理要放开眼界,不仅要实现“国际化”,还要实现“本土化”。母公司在对海外业务的财务管理上:首先应结合国家间制度的差异,制定内部的会计规范,统一指导国内、国外的会计业务处理;其次是在海外财务人员的配备上,在可能的条件下,驻外财务负责人应委派管理,使财务人员对总部负责,而不是只对海外机构经理负责。在海外财务人员的配备上,也应大胆雇佣熟悉当地税务、审计、银行、法律等方面规定,业务精通、沟通良好的当地人才,辅助驻外财务机构负责人进行财务工作,使财务管理更有效地实现国际化和属地化。

4.强化海外业务的内控管理。海外业务内控管理的急迫性远高于国内业务,一些海外业务的财务机构过于精简,如许多机构都配备一个会计和一个出纳,甚至出纳由其他人员兼任,有的干脆没有出纳,财务工作所有流程由一个人全权负责,这样就容易产生许多不符合内控要求的现象。企业内部控制制度从财务管理角度可划分为内部管理控制制度与内部会计控制制度两大类。内部管理控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性没有直接影响的内部控制如人事管理、技术管理等。内部会计控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性有直接影响的内部控制,如由无权经管现金和签发支票的第三者每月编制银行存款调节表、出纳会计岗位分家,就是一种内部会计控制,通过这种控制,可提高现金交易的会计业务、会计记录和会计报表的可靠性。海外业务制定内部控制制度的基本目的在于保证组织机构经济活动的正常运转,保护企业资产的安全、完整与有效运用,提高经济统计(包括会计核算、统计核算和业务核算)的正确性与可靠性,推动与考核企业单位各项方针、政策的贯彻执行,客观评价企业的经济效益,提高企业的经营管理水平。需要指出的是。随着海外业务的发展,这种要求将愈来愈明显。

5.充分发挥人才作用,实现财务管理本土化。

(1)善于比较不同制度的运用,据以指导海外实务。我国陆续实施的《企业会计制度》和各项会计准则,在与国际接轨方面虽有了很大改进。在具体会计原则上,不同国家之间总存在着一些差异,这就要求派往海外企业的财务人员不仅要熟悉中国的而且要了解和掌握企业所在国的会计、税务等制度。做到:使海外企业的核算制度和业务处理方法满足所在国工商、税务、市场和其他要求,提供符合当地法律法规的财务信息;根据会计制度的异同点,调整并编制合乎母公司要求的财务报告和财务事项说明;当所在国的债权人需要企业提供母公司的财务资料时,能就母公司提供的财务信息作出合乎其要求的解释、说明和调整。由于会计制度的差别,我国境内母公司财务报表(按当时我国股份制企业会计制度编制)的一些项目在其他国家不能理解,一些境外信贷机构或者审计机构无法对母公司的财务状况作出合乎当地会计标准的判断。这就需要财务管理人员针对制度差异作出合乎其要求的解释、说明和调整,消除对方疑虑。

(2)选派驻外的财务管理人员必须具备熟练的外语能力和电脑技能。派往海外企业的财务人员要能与当地税务、审计、银行和客户进行口头和书面上的直接沟通,还能采用当地认可的财务软件建立电算化会计核算和其他有关管理系统。

(3)选派驻外的财务管理人员还应对当地风俗、文化、气候、饮食等具备较强的适应性,迅速融入所在国社会,这种适应能力有利于提高社交能力,对开展财务工作大有帮助,也是一名驻外财务管理人员的必备能力。

6.寻求对海外经营者长期的激励和约束。母公司要切实加强对海外业务机构的管理,确保境外资产的保值增值。

(1)探索对派出经营者、关键管理人员建立基薪、业绩奖金和股权激励三者结合的分配模式。基薪加上绩效考评浮动工资,有助于鼓励派往海外企业的经营者和关键人员为完成年度或短期的经营目标而勤奋工作,但不能解决使这些人员长期扎根企业,与企业保持利益一致的。由母公司选派的经营者和关键管理人员在陌生的海外环境中艰辛创业或成功经营,他们付出的知识、技能和贡献,足以构成海外企业的“人力资本”。笔者深感在市场机遇大、成长性和风险性并存的海外企业,对母公司派出的经营者和关键管理人员探索实行股权激励,有其必要性和现实意义。在母公司控股前提下,将一部分股权通过员工持股或期权计划。以奖励、有偿或优惠的方式,分配给派驻海外的经营者和关键人员,使之从单一雇员关系转化成兼具公司股东身份,分担公司经营的风险,分享公司的净资产存量和增量。海外企业经营者和关键管理人员除工资奖金收入外,还能通过红利分配和出让股权得到现金回报,必将大大提高其对企业长期发展的关注程度,做到员工与企业之间在短期和长期利益上的有机结合。

(2)制定与激励配套的约束和监督机制,完善海外业务机构内部管理。母公司对海外企业经营者和关键管理人员在激励的同时要有约束和监督,要在派出经营者的任期内,由母公司或海外企业董事会对其实行以经营、财务目标和重大财务行为执行情况为的业绩,