戴尔重生 35期

戴尔转型之战进入关键时刻。

私有化不能解决一切问题，

但至少迈克尔·戴尔不用再看资本市场的冷脸。

如何让四大业务在新方向上协同并进？

并购发展的策略能否延续？

非上市公司如何赢得公众和企业级客户的信任？

一个个新问题摆在面前，

戴尔重生之路注定不会是一片坦途。

9月12日恐怕是戴尔公司创始人迈克尔·戴尔近期睡得最踏实的一个晚上，久拖未决的戴尔私有化终于尘埃落定，他再也不用担心谁会斜刺里杀出来阻挠这桩交易了。在当天的会议中，股东批准了戴尔的私有化交易。迈克尔·戴尔联手银湖基金（Silver Lake）以249亿美元的代价重新掌控了戴尔公司。

如果说2009年11月戴尔收购IT服务厂商佩罗系统，开始吹响从硬件设备制造商向端到端解决方案提供商转型的号角，那么此次私有化成功无疑将是戴尔转型之旅的重要里程碑。不受羁绊的戴尔能否就此获得重生？

在近期举办的戴尔高峰论坛上，我们感受到了戴尔转型的坚强决心。

一份财报的不同读法

股东只看到持续下滑的财报，才不管其中有没有与企业转型相关的亮点。

8月底，戴尔刚刚的2013财年第二季度的财报显示，戴尔本季度营业收入为145亿美元，同比下降8%；按照GAAP公用会计准则，第二季度的运营收益为9.01亿美元，同比下降21%；净收益为7.32亿美元，同比下降18%；每股收益为0.42美元，同比下降13%。这几个指标在前两个季度的累计值同比也都是下降的。

面对这份财报，迈克尔·戴尔解释说：“我们正在对业务进行转型，这不能仅体现在一个季度或是一个财年，而是长期传递具有差异化的客户价值。我们的战略非常清晰，我们正在构建一套领先的解决方案组合以帮助我们的客户实现目标。”

如果一个私人企业持续盈利，即便因为各种原因，各季度盈利的多少有所起伏，只要老板认为正常，就不会有人说三道四。但是，作为一家公众上市公司，戴尔交出的这样一份成绩单，恐怕没有哪个股东会感到满意，也没人能接受迈克尔·戴尔的这番说辞，更何况这种主要指标的负增长已经持续了很长一段时间。

可站在另外一个角度看，戴尔财报中的亮点也的确不少：企业解决方案和服务营收同比增长6%，达49亿美元，占总收入的34%，并贡献了超过一半的毛利润。该业务的收入已经接近每年200亿美元的规模，其中，服务器和网络业务营收同比增长14%，存储业务营收同比增长6%，服务营收同比增长3%，达到21亿美元。

这些业务的增长虽然无法弥补PC和移动业务的的下降给戴尔财报带来的巨大缺口，但这些变化显然是符合戴尔转型的大方向的，也是迈克尔·戴尔非常看重的。这些数字在其他股东们眼中似乎可有可无，因为他们更看重财报中主要数据的升降，更看重戴尔股价的变化给他们带来的财富，他们可没有耐心等待戴尔完成以牺牲短期利益为代价的长期转型。

私有化将是转折点

重新夺回企业发展的主控权，这下迈克尔·戴尔可以心无旁骛地坚持转型了。

正是为了摆脱资本市场对戴尔转型的束缚，迈克尔·戴尔于2012年8 月正式提出私有化计划，并确定与银湖联手。

银湖是一家管理着超过130亿美元资金的私募基金，曾经于2007年与另一家私募基金TPG Capital（德克萨斯太平洋）以82亿美元，打败了另一个强有力的竞争者北电网络，完成了对Avaya的私有化收购。两年后，北电网络宣布申请破产保护，各大主营业务相继被拍卖。2009年9月11日，北电网络的企业解决方案业务最终被已经退市的Avaya以9亿美元收购。当年的被并购对象逆袭，成为买家。在中国，银湖曾经于2010年3月25日为展讯的股东，同年7月30日，收购了分众传媒旗下的好耶网络控股有限公司的多数股权。

对于戴尔的私有化，联想和惠普发出了不同的声音。联想因为抓住移动互联终端兴起的商机，已经在电脑、平板电脑、智能手机等在内的PC+领域初战告捷，成为全球第四大、中国第二大智能手机厂商。联想的声明延续了其一贯的严谨措辞：“我们的一些传统竞争者在财务方面的举动不会对公司前景产生重大影响。”而惠普则直截了当地表示：“戴尔会面临长时间的不确定性和转型期，这对消费者来说是不利的。由于背负大量债务，戴尔投资新产品和服务的能力将十分有限。我们认为戴尔的客户会积极探索其他选择，惠普打算好好把握这一机遇。”

8月27日，戴尔高峰论坛在北京举行。令人惊讶的是，在距离戴尔私有化投票只有十多天的时候，迈克尔·戴尔居然带着负责各业务线的几乎全部高管现身北京国家会议中心。面对记者的提问，他有意避开了私有化的话题，但在场的记者都能看得出来，对于此次戴尔私有化，迈克尔·戴尔已经成竹在胸。预计戴尔公司将在2014年11月1日前完成私有化程序并退市，以后迈克尔·戴尔不必再理会别人对戴尔业绩的质疑，他要做的，就是心无旁骛地坚持转型。

尽管有人质疑，私有化后的戴尔将变成一家不透明的企业，这对其服务企业级客户是非常不利的。看不到财报，这些客户如何相信戴尔有能力为他们提供长期稳定的服务？但是，迈克尔·戴尔是把企业当作自己命根子的创始人，对这些困难的忌惮与重新让企业获得重生带来的极大满足感相比，显然是微不足道的，更何况历史上还有很多类似Avaya这样私有化退市后再获成功的案例。

不会放弃终端业务

在端到端的解决方案供应商的转型中，PC业务仍有价值。

曾经的PC霸主赖以生存的根基已经发生变化。2012年全球PC市场首次出现下滑，除联想和华硕之外，惠普、戴尔等其他PC巨头的PC出货量均不同程度地出现负增长。

面对“未来向何处去”的难题，各大IT巨头已经未雨绸缪地做出了各自的选择。“在全球IT 3万亿美元的市场规模中，有0.25万亿美元是消费级市场，有2.75万亿美元是政府和企业级市场。虽然戴尔同时参与这两个市场，但是显而易见，2.75万亿美元的市场规模更大。” 迈克尔·戴尔不止一次如此解释戴尔为什么要放弃多元化战略而聚焦企业级市场。五六年来，戴尔已经收购了20多家企业，以增强自身在软件、服务等方面的能力。

有人认为戴尔的转型是在效仿IBM的向软件转型，其实两者有很大区别。IBM为了彻底转型，不惜放弃赖以起家的PC业务，而在戴尔的转型路线图中，现有的终端产品还将在其端到端的解决方案中扮演重要角色，甚至有分析认为，戴尔通过软件、服务来锁定客户，在获取更丰厚利润回报的同时，还可以从另一个侧面帮助戴尔硬件产品的销售。这里所说的硬件产品，既包括服务器、存储、网络等企业级产品，也包括PC、笔记本电脑等终端产品。

目前，戴尔已经在全球范围内完成了终端用户计算、企业解决方案、软件和服务等四大业务部门的组织架构调整。毫无疑问，要想转型成功，戴尔必须继续加强“软”实力，不断增加在信息安全、网络管理、咨询服务等业务领域的自有产品。

除了14亿美元收购存储厂商EqualLogic、39亿美元收购IT服务供应商佩罗系统公司、24亿美元收购企业管理软件制造商Quest Software以外，戴尔还有很多没有宣布收购金额的交易，如收购云计算解决方案厂商Boomi、虚拟化存储厂商Compellent、安全服务厂商Secure works、网络设备公司Force 10 networks等公司。私有化之后的戴尔还能继续执行并购成长的策略吗？

业界普遍认为，私有化之后的戴尔有更大的自由度去购买任何自己转型需要的企业和产品，但也有观点认为，私有化后的戴尔很难有更多资金支持后续的并购行为。戴尔之前的并购，其基础是超过百亿美元的现金储备。而私有化之后，戴尔将背上超过百亿美元的债务。定期还款、支付利息将不可避免地让戴尔用于收购的资金捉襟见肘。也许，这也是戴尔必须保留终端产品，包括面向消费市场的PC、笔记本电脑的另一个理由。

在客户维度上，戴尔一贯强调由不同的专业团队根据消费类客户、中小企业、公共事业、大型企业等不同客户的个性化需求提供相应的解决方案，现在，戴尔在此基础上，开始同时强调和构建各产品领域的专业化能力。比如在基础架构产品线上，戴尔以PowerEdge服务器、EquaILogic、Compellent、PowerVault等存储系统、PowerConnect、Force10等网络产品为用户搭建安全、稳定的基础平台，并开发出多项创新的基础架构融合产品；在软件产品线上，戴尔以2012年7月收购的Quest为依托，帮助客户实现对数据中心、云计算、移动办公、安全和数据等方面的系统管理。

渠道转型 基因不变

从直接销售到渠道与直销并存，戴尔不变的是对客户需求的关注和把握。

虽然戴尔早已在赖以成名的直接销售模式基础上，增加了渠道销售模式，但戴尔一切围绕客户的基因并没有改变。

“戴尔GCC（全球商业合作伙伴事业部）在亚太区已经连续6个季度实现了强力增长，我们负责的服务器销量始终占据中国第一的位置。上个季度，戴尔GCC亚太区销售收入同比增长16%，中国市场销售收入同比增长超过9%。”说起戴尔GCC的成绩，戴尔全球副总裁、全球商用合作伙伴事业部亚太区总经理李国庆充满自信。

他认为，戴尔GCC的良好业绩，对戴尔正在进行的向端到端解决方案供应商的转型提供了有力的支持。戴尔在亚太区已经拥有了1.6万个商用渠道合作伙伴，合作伙伴数量还在以每月500家的速度增长。戴尔GCC已经累计对合作伙伴提供了超过11万场培训。目前，戴尔GCC在中国区拥有170人的团队。6年前，戴尔开始进行渠道转型，此后设立了GCC部门，并在美国市场进行尝试，取得一定经验后，将这种模式扩展到欧洲和亚太地区。

对于亚太市场，GCC目前的主要工作还是打基础。李国庆介绍说，近一两年，戴尔GCC一直在强化三方面的工作。第一，以最简单的方式与渠道合作伙伴进行沟通，通过实施合作伙伴计划（Partner Direct），吸收更多的合作伙伴加盟戴尔渠道体系，并通过产品或者项目开始进行实质性合作，并逐步推进双方的合作。对于美国每个合作伙伴而言，戴尔GCC只有一个唯一的接口，负责戴尔内部产品和解决方案的资源协调。第二，对那些各方面能力比较强的合作伙伴，戴尔GCC通过免费培训的方式让他们尽快熟悉戴尔的产品、服务和技术，让更多的戴尔产品应用到它们自己的解决方案中。第三，整合近年来收购的20多家公司，将他们的产品融入到戴尔体系中，并将这些知识传递给更多的合作伙伴，同时也让这些公司原有的合作伙伴接触更多的戴尔其他产品，扩大销售机会。

对于戴尔因为转型而新设立的四大产品部门，李国庆表示，这样的内部组织架构调整，其实对用户和渠道商而言都没有什么影响。“产品分类更清晰了，各个部门的人可以了解各自领域的产品和解决方案，这样，对前端渠道商和最终客户的支持也会更有效率。”

戴尔中国区公共事业及大型企业事业部总经理李慧也强调，不管戴尔内部组织架构如何调整，戴尔关注市场、关注客户的基因没有变。她认为，现在的客户需要的不仅是服务器、存储、网络等基础架构，更有业务智能、数据智能等需求，戴尔必须注重整合软件服务，才能满足这些大客户的不断变化的需求。

如何整合已收购公司的原有渠道，让它们发挥更大价值，也是戴尔GCC的重点工作之一。“我们要做的首先是要保留这些渠道商，增强他们的信心，同时也帮助他们扩展新的戴尔产品线。”李国庆举例说，比如Quest的商原来只卖软件，但通过多次交流和培训，发现他们的很多客户也可以接受戴尔的服务器产品。