吉利汽车收购沃尔沃的成功案例及其启示

2010年3月28日，在瑞典哥德堡，中国浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议，获得沃尔沃轿车公司100%的股权及相关资产。吉利用18亿美元换回的不仅有沃尔沃轿车的9个系列产品，3个最新平台的知识产权，境外工厂和员工，还有福特公司提供的支持，研发人才和全球经销商网络和供应商体系。吉利收购沃尔沃，创下了中国收购海外整车资产的最高金额纪录，是国内汽车企业首次完全收购一家具有百年历史的全球性著名汽车品牌，并首次实现了一家中国企业对一家外国企业的全股权收购，全品牌收购和全体系收购，吉利收购沃尔沃被视为中国汽车产业海外并购最具有标志性的事件。

一、吉利成功收购沃尔沃的因素分析

吉利并购沃尔沃的难度可谓是中国海外并购成功案例中最高的，因为吉利与沃尔沃不论在品牌、技术、管理水平等各个方面，都存在着巨大差距。为什么吉利能够成功地完成这次收购？其复杂的背景因素值得分析。

1.金融危机带来的机遇。2008年下半年美国的次贷危机，迅速蔓延为全球金融危机。在此背景下，许多外国的资产价值被严重低估，这正是中国企业利用海外并购走出国门的大好时机。通过海外并购，中国企业可以用较低的成本，获取到梦寐以求的汽车国际品牌、核心技术和国际营销渠道。这是中国实现技术跨越的一个捷径，可以迅速提高中国汽车产业的软实力。吉利并购沃尔沃，正是利用这次机遇，帮助中国自主品牌汽车尽快走向国际市场，利用沃尔沃的国际知名品牌，彰显中国汽车业的实力。因此金融危机这个大背景也是此次并购成功的一个外部因素。

2.福特是战略性出售沃尔沃。福特出售沃尔沃是基于战略目标的选择。为应对2006年福特创下的有史以来最严重亏损（约127亿美元），福特公司CEO穆拉利决定执行“一个福特”的战略，其具体措施之一就是消减品牌，缩减福特的车型数量，将经营重点放在“强有力”的福特自有品牌上。2007年，福特以8.5亿美元的价格将阿斯顿・马丁出售给英国的一个投资集团。2008年，福特以23亿美元的价格将捷豹、路虎打包出售给印度的塔塔集团，同年，福特将其持有的20%的马自达股份出售，持股降低至13.4%。在穆拉利的带领下，福特执行“一个福特”战略取得成功，实现扭亏为盈，2009年净盈利达到27.2亿美元，市场份额出现了1995年以来的首次增长。也就是说，福特是战略性出售，可以降低成本、减少债务、改善财务状况，而非财务性出售，并不会因为财务状况的好转而更改出售决定。

3.吉利基于对自我战略的坚持。吉利为了实现“最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的战略目标，提出了将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。为了突破自我发展的壁垒，吉利坚持内外兼修的原则。对内则通过引进外部高级人才来加强核心能力的建设，完成自主知识产权的研发与制造，改进生产工艺流程，完善生产质量管理，加强管理体系建设。对外则通过并购全球第二大DIS自动变速器厂，实现了汽车核心零部件自动变速器的生产。国内汽车产业整合规划为“四大、四小”集团，而吉利短期内在品牌、技术、国际化市场、产品质量等多个重要维度下难以获得质的提升，产业定位与企业定位难以改变，面对不利于自身长远发展的现状，吉利将并购战略放到了全球，通过缜密准备，实现了蛇吞象的并购，为企业实现战略目标打下了基础。

4.并购的前期准备充分。吉利在并购前期掌握了并购过程中出现的风险，从专业人才的聘请，政治风险的防范，资金的融资渠道到工会的调解方面都做了充足的准备。吉利的董事长李书福早在2007年就开始着手准备收购沃尔沃，与福特总部进行过多次协商。吉利坚信福特是出于战略性出售，并聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等，除此之外，华泰汽车总裁童志远和从事企业高管的沈辉联合加盟吉利。在专业机构的帮助下，吉利掌握了并购活动中所有的危机点。而美国在并购中也并没有夹杂任何政治因素，吉利作为民营企业的这个身份使海外收购经常遇到的“政治风险”减为最小。收购价格也大大低于此前报价，相关品牌、知识产权也均归属吉利所有。吉利多方筹措获得收购所需资金，融资方案得到了各方的踊跃参与。经过多次沟通与调解，沃尔沃工会也表态支持。最终，吉利击败众多竞争者，使得并购取得成功。

5.并购后的整合方案符合各方利益。由于福特十分关注沃尔沃内部人员对此次出售的满意度以及出售后沃尔沃是否可以摆脱困境，吉利收购后的整合运营方案最大限度地满足了福特的上述要求。吉利允许沃尔沃内部保留单独的运作体系，及不干涉沃尔沃的运营管理，保留高管团队，并且对工会承诺不转移工厂和不裁员。除此之外，吉利规划了沃尔沃未来的发展，一是通过采购沃尔沃设置在中国工厂生产的零部件，以降低采购成本。二是扩大销售规模摊薄整车成本。通过详尽的成本测算，准确的预测出沃尔沃销售35万辆即能实现扭亏，而在中国市场2009年奥迪销售15.72万辆，宝马9.05万辆，奔驰6.85万辆，沃尔沃2.24万辆，沃尔沃只占四大高端汽车33.86万辆的6.6%，沃尔沃只需在中国扩展5万辆就能实现35万辆的全球销售而全面扭亏。

二、吉利进行国际化经营可能存在的挑战

1．沃尔沃是否具有持续盈利能力。沃尔沃在短期恢复盈利并不困难，但是要具有持续盈利的能力并不容易。因为沃尔沃的销售规模不大，负担也相对较轻，只要有效控制采购成本，提高产能利用率，再加上国际金融危机正逐步走出谷底，短期恢复盈利，并不困难。难就难在如何保证沃尔沃成长为一个具有持续盈利能力的高档车制造商。作为一个豪华车制造商，沃尔沃目前的规模太小，奔驰、宝马年销量都早已超越100万辆，奥迪去年销量也达到95万辆，相比之下，沃尔沃一年只有30、40万辆的销售规模，要实现持续的盈利是不太可能的。因此使沃尔沃最终达成60万辆以上的年销售规模，成为衡量吉利运营下的沃尔沃是否取得最终成功的一项硬指标。在国际上，主要汽车市场近年来都呈萎缩态势，未来回升余地也不会太大。加之，吉利在国际市场也缺乏运营的经验和能力，因此沃尔沃要具有持续盈利的能力还是赋有挑战性的。

2．沃尔沃如何确保高端品牌地位。如何确保高端品牌地位也是吉利在日后经营中所要面临的挑战之一。沃尔沃现在的品牌定位有点尴尬。与奔驰、宝马相比，沃尔沃已经难称是豪华品牌，只能说是高档车品牌。沃尔沃缺乏奔驰S级、宝马7系这个档次的顶级豪华车型，国产之后，价位的下调，加上低调的北欧设计风格，销量虽然会有所提升，但是品牌形象确实是有所下降的。牺牲品牌形象去换取销量的提升本身也存在着弊端，因为豪华品牌一旦失去高端定位，直接参与到大众市场的竞争，往往会处于更加不利的局面。吉利表示接手沃尔沃之后，可以把平均单车成本压到15万元，平均价格压低到25万元，单车平均利润仍有10万元，这样可以轻松实现盈利。但是这样做，沃尔沃会连高档车都算不上，当沃尔沃与普通大众不相上下时，25万元的沃尔沃还会具有竞争力吗？

3.如何突破文化鸿沟。一个企业进行海外收购后，跨国文化很难兼容。80多年的沃尔沃有着一套适应本国的成熟企业文化和管理机制，却也隐藏了许多痼疾；而吉利虽然历史发展比较短，但是其依靠的中国历史文化却更悠久，其依靠的市场更庞大，其具有的创新精神和创业精神仍然虎虎生风，合并之后，是吉利顺从沃尔沃，还是让沃尔沃就范中国文化？其实应该是两种文化相互融合，实现增值，实现创新，实现发展。但是吉利是一个没有合资经历的公司，本身是很本土化、很草根的企业，如果文化上磨合不好，可能造成高层人员会流失，其次是会造成技术人员的流失。因此在并购之后，如何实现文化整合也是让并购变成成功的关键。

4.双方出于对各自战略发展的需要。福特公司从2006年起就连续亏损，到2008年底汽车业务债务为258亿美元，为了回笼资金它不得不卖掉沃尔沃。福特全球总裁兼CEO穆拉利曾表示，福特卖掉沃尔沃并非沃尔沃发展的不好，而是福特要集中资源发展福特品牌所致。对于吉利来说，收购沃尔沃就是要打造中国式最安全最环保的车，让中国汽车走向世界，提升名族品牌，有利于中国的消费者。当前新能源是世界汽车工业的未来，吉利生产的所有车都是油电混合动力车，仅凭中国的研发远远赶不上发达国家，而沃尔沃拥有82年的历史，被称作“世界上最安全的汽车”，在汽车的安全和环保方面有独家的技术与专利。因此，对两个企业来说这次收购都是各自战略发展的需要，双方能否实现其战略目标，达到互利双赢，也将面临挑战。

三、吉利收购沃尔沃对中国企业走出去的启示

1.明确并购目标，抓住并购时机。企业需要在全球范围内确定不同的收购目标，并且有自己明确的中长期发展规划，并依据自己的战略规划目标，合理制定战略举措，尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展的路径。除此之外，还应该具备获取颠覆行业格局的能力。当然，并购也可以从产业链低端开始，逐步递进，积累经验，通过整合全球资源来弥补企业短板，持续观察等待合适并购时机，在时机的选择上应注意避免在企业所处大环境非常好的时候进行并购，而多选择目标企业资金短缺或行业不景气的时候进行并购。

2.准确判断对方出售意图。准确判断出对方的出售意图可以避免并购中出现的风险。对方的出售意图无非是三种，一是战略性出售，如福特出售沃尔沃。二是财务性出售，如中铝并购力拓。三是管理性并购，如米塔尔并购阿塞洛。企业只有准确判断对方是战略性出售时，才可以进行收购。而财务性出售则应谨慎或者提高出售方的违约成本，否则就会造成并购失败。因此在并购前期，应充分调研，全面研究，了解对方的出售意图，避免财务风险。

3.选择专业并购团队。海外收购相当复杂，选择一个专业并购团队对并购成功起着关键性的作用。中国企业应着手培养从事并购的专业人才，在法律、财务、并购、公关、行业运作等多个方面选择国际化的并购专业合作团队，做尽职调查、并购要约制定、政府公关、并购谈判等工作。加强对细节的关注，避免引起公众、政府与工会的对立情绪，尤其是关注竞争对手，特别是潜在竞争对手的研究，避免被竞争对手打个措手不及。

4.合理制定后期整合方案。并购的最终目的是为了获取海外资源来充实企业的关键竞争要素，没有强有力的整合方案，并购将拖累母公司的发展，如TCL在并购汤姆逊后，整合失败导致母公司陷入巨额亏损。而吉利正是对并购后的运营方案有着详尽的计划，才获得了福特的青睐。这种整合涉及到运作具体的人财物、产供销，更重要是理念上的整合，文化上的整合，模式上的整合。文化整合更为困难，因此企业在海外收购中更应该重视这种整合。如果并购后在文化与管理上不能融合，严重冲突，那么企业肯定会倒闭破产。中国式的管理与外国的技术相结合才能实现最大的互补，获得双赢。

参考文献：

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