班加罗尔软件服务外包企业构建创新能力的路径研究:基于接包方的视点

一、美日欧企业发包高端业务的动机分析

传统观点认为，随着软件开发的模块化发展，一个项目或产品可以被分为若干个能够独立运行的模块，这些模块对知识的需求程度和需求种类是不同的，考虑到沟通成本的问题，发包方倾向于将需要与最终用户方频繁沟通的模块、需要大量隐性知识转移的模块留在企业内部或是发包给本地区的企业。在这种情况下，印度等发展中国家的接包企业所能接触到的模块的知识含量较低，通过这些业务模块掌握行业知识、系统集成经验和开拓市场的机会有限，而这些知识和经验对于企业构建自己的软件开发能力又至关重要，所以通常被控制在发包方企业内部，使其核心竞争力所在。因此说，传统的软件服务外包业务对于接包方企业而言，学习效果是有限的（D’Costa 2004），因为发包方企业将发包业务限制在了软件开发中的生产环节，追求的是低成本。可是如上文所述，在实践中，美日欧的企业已经把软件开发的高端业务外包给了印度的企业，这是为什么呢？从发包方的角度，Rasmus Lema在综合其他人的研究成果和自己调研的基础上，给出了两个原因：（1）发包方企业核心竞争力的前移；（2）软件创新活动与生产活动之间的联系经济性（linkage economy）。

随着大型企业内部各业务部门分工的细化和对信息技术依赖程度的增加，这些业务部门越来越希望信息部门能够根据其掌握的行业知识和对行业发展的预测，开发出实用的软件产品，以提高部门的运行效率，但是由于人员和预算限制，即使企业内部的信息部门对所有的业务部门的行业知识了如指掌（现实中做到这一点已经很困难），他们也没有能力开发出所有的软件产品，因此在这种情况下，大型企业的信息部门对外部技术力量的依赖已经不可避免，从竞争战略的观点来看，这些信息部门往往把自己的优势定义为对行业知识的掌握和对客户需求的熟知，因为信息部门的这种优势是外部企业无法复制的，因此在软件开发的整个价值链中占有重要的作用，被分配的价值比例也相应较高。

也就是说，随着价值分配的重点从软件的框架设计活动转向与最终用户的关系维护（通过掌握客户的操作流程和行业知识，企划有针对性的新产品）、市场开拓以及新的商业模式的开发与管理等方面的活动，软件开发中框架设计的重要性和价值分配比例有所降低，并开始被外包给印度的软件企业。

对于美日欧一些新兴的软件开发企业而言，他们对客户需求有着很好的理解，但是如何通过软件开发的功能设计满足这些需求则不是强项。为了将顾客需求转化为软件产品，发包方企业和接包方企业往往组成联合项目组，共同实施软件的抽象设计，之后将软件的详细设计和编码等业务发包给相同的印度公司，因为参与了前期的需求分析和抽象设计，所以接包方企业对软件的功能等有着较好的理解，这便于他们以较高的效率完成后续开发工作，为发包方企业节省成本，实现所谓的联系经济性（linkage economy）。

当发包方企业为电子产品或通讯设备的制造商时，情况则有所不同，他们发包嵌入式软件业务的主要目的是借助印度企业的技术力量缩短产品上市时间和节约成本。随着电子产品和通讯设备的日益复杂，单个企业的技术能力已经不可能完成新产品的开发，在这种情况下，拥有各自优势的企业通过契约关系联合在一起共同开发新产品已经成为必然，大的龙头企业负责管理整个价值链并进行系统集成。印度的企业可能负责子系统、甚至是孙系统的嵌入式软件的开发过程，但是这些硬件的生产、整个系统的设计和集成则由龙头企业或其他企业负责。由于电子产品的系统集成和各个模块的开发可以在组织上实行分离，所以往往是只发包与软件相关的业务（嵌入式软件），而硬件的设计则留在企业内部或发包给专业的硬件设计企业，模块与硬件之间的接口设计已经在整个产品的设计时予以规定。体现在劳动分工上，美日欧的发包方负责监督整个产品的设计，规定各个子模块需要具备的功能以及最后的系统集成；而接包方只负责完成子模块甚至是孙模块的具体设计及其编码等业务，其向上延伸业务范围的空间有限。换言之，对于嵌入式软件接包方企业而言，它们很难进入整个产品的设计及其系统集成等综合业务的领域。

通过以上的分析可知，美日欧的发包方企业为了将自己的力量放到更能创造价值的高端项目和市场开拓、顾客关系维护以及跟踪预测行业发展等非软件开发技术方面，所以逐步将包括抽象设计（甚至是需求分析）在内的业务发包给班加罗尔的企业。当然，随着美日欧发包方企业核心竞争力的前移，价值分配的重点也相应地起了变化。但是相对于编码、测试等软件生产业务而言，抽象设计等高端业务被分配的价值要高，如果班加罗尔的软件服务外包企业确实构建了自己的软件创新能力，那么这意味着在世界范围内的软件服务外包中，作为接包方，印度的优势已经不只是成本，还包括创新能力，它们将获得更多、更为高端的外包业务。

那么，作为接包方的印度企业是如何利用好这些机会，成功延伸自己的业务范围，构建软件开发的创新能力的呢？

二、创新事件与SECI模型

Rasmus Lema（2010）认为，印度的软件服务外包企业对创新事件（innovation event）的管理能力和能力杠杆（competence leveraging ability）的发挥程度决定了他们能否抓住因美日欧发包企业核心竞争力前移而空出的创新空间，从而实现业务范围的延伸。

所谓的创新事件是指使印度的接包公司获得了以前不具备的能力的一些重要事件、这些能力的具备可以使公司开发新的产品（服务）或改善了现有的产品（服务）。那么为什么创新事件能够使公司获得新的能力呢？其背后的理论基础是什么呢？

实践表明，创新事件主要是通过项目组的方式实施的，Hobday（2000）指出，“公司的知识、能力和资源主要是通过关键项目的实施得到的；项目组式的组织方式（project-based organization）是创造、应对和实施新的商业机会的常规机制。”那么项目组式的组织方式究竟是如何实现上述功能的呢？

2.1 野中郁次郎的SECI模型

野中郁次郎在1995年的《论知识创造的能动过程》中首次提出了知识创造的SECI模型，同时强调了知识创造的知识场――“巴（ba）”的重要性。野中郁次郎认为，组织知识主要是通过隐性知识和显性知识的相互转换而被创造和实现组织内部普及的，这种相互转换可以分为四种模式（如图1所示），即潜移默化、外部明示、汇总组合和内部升华。

潜移默化是组织内部个体之间隐性知识的分享过程，传播者借助的主要工具是做，接受者则主要通过观察和揣摩实现对隐性知识的领悟和掌握。外部明示要求隐性知识持有者能够以一种被他人所理解的方式将隐性知识表达出来，借助的主要工具是说或写，这要求隐性知识要具有一定的清晰度，接受者主要通过听和看（文字化的材料）理解所要学习的知识。汇总组合是指已有的显性知识和新获得的显性知识的组合，这是知识创造的关键过程，需要的是创造性的思考，这种汇总组合的实施主体可能是组织内部的个体，也可能是组织内部的某个小集团（比如项目组）。内部升华是指新的显性知识转换为个体隐性知识的过程，主要通过实践、训练和练习来实现新知识的内在化。

上述四个不同的知识转化模式是一个有机整体，是知识创造、共享和使用过程中不可或缺的组成部分，整个过程也是高度个人化的隐性知识通过共享化、概念化和系统化实现了个人之间、个人与组织之间知识的传递、创造和使用，并最终又产生了新的隐性知识。在这个过程中，知识的转化、共享和创造是一个动态的、递进的过程，当个人的隐性知识完成一次知识螺旋运动、转化为新的隐性知识后，新的知识螺旋运动又开始了。在这个过程中，外部明示至关重要，否则这些共享知识是很难成为整个组织内部的共识，在空间共享上将受到限制。当然仅有隐性知识的共享和积累，或光有显性知识的组合和吸收，都只是整个组织知识创造过程中的一个孤立部分。

野中郁次郎还很针对知识创造、转化和共享的场所，在SECI模型中引入了“巴”的概念，“巴”主要指物理的场所，如工作现场、公司的会议室乃至同事之间聚会的酒吧等，也包括虚拟的场所，比如组织内部的网络讨论空间。野中郁次郎根据知识转化的四种模式，将“巴”分为原始的巴（隐性知识的共享）、对话的巴（隐性知识的明示化）、系统的巴（显性知识的结合）和练习的巴（显性知识的个人化）四个部分（耿新等，2004）。

2.2 SECI模型在创新事件中的应用

如前文所述，在对创新事件的研究中，Rasmus Lema发现发包方和软件的最终用户往往是最重要的知识提供者。因为需要印度企业的软件技术力量或行业知识（domain knowledge，这种情况很少），作为发包方的美日欧企业和作为接包方的印度企业会共同组建开发团队，这使印度企业有机会从需求分析阶段开始介入软件开发。在这个过程中，通过相互交流，印度企业获得了新的知识。

印度企业获得新知识的过程可以通过SECI模型来解释。实际上，双方共同组建的项目组实际上就是SECI模型的中“巴”，因为在开展业务的先后顺序上，软件服务外包企业通常是先实施编码、测试等劳动密集型低端业务，然后在试图向设计、需求分析等高端业务延伸（Peter Maskell etc.，2008），低端业务的实施使印度企业与美日欧的发包方企业有了一定程度的共同语言，当然这种共同语言主要是软件开发技术上的专业用语（涉及到某个具体行业的专业知识则比较少），拥有共同语言是项目组成员良好沟通的基础，是SECI模型的先提条件。在开展创新事件时，拥有抽象设计能力的个体（可能由发包方企业派出，也可能是接包方企业自己培养或归国的留学生等）通过潜移默化、外部明示、汇总合成和内部升华实现了项目组成员之间的知识共享和创造，在完成创新事件的同时，培养了高端人才、并且积累了在某一行业（比如金融行业）的某一领域（比如人力资源管理）的专业知识和软件抽象设计能力。

可以说，创新事件、高端人才和知识创造的SECI模型是印度接包企业获得软件创新能力的必备条件。这其中，创新项目是载体，高端人才是关键、SECI模型是保证。

当然，单个的创新事件很难使印度的接包方企业获得全面的能力提升，为了在多行业的多领域获得软件开发的创新能力，接包方企业还需要更多的项目和更为复杂的知识管理能力。