对浦发与花旗战略合作的思考

在与花旗合作之前，浦发银行基本建立了一套现代商业银行的机制体制，从地方性的区域银行走向全国性的商业银行，并在1999年11月在上海证券交易所成功上市，成为一家国内较好的商业银行。浦发银行为尽快成为一家国际上较好的商业银行，引进花旗银行作为其战略合作伙伴。通过与花旗的战略合作为浦发银行加速与国际对接创造了一个良好的平台。以股权为有效纽带，利用这一平台，浦发银行正在加速引入国际先进银行的市场经验、管理技术和创新产品。

浦发行与花旗的合作及收获

引入了国际化的治理结构

在与花旗合作之后，浦发银行参照国际先进银行规则，引入了国际化的治理结构，全面完善公司治理。作为战略股东，花旗银行将有权提名一名代表参选公司董事，并在当选后成为董事会下属的风险管理和关联交易控制委员会的成员。随着法人治理结构的国际化，浦发银行的现代企业制度进一步得到完善，并在较短时间内实现决策高效、管理科学、运营有序、效益最优的目标。

机制体制改革

按照国际上优秀商业银行的标准，浦发银行不断进行机制体制的创新。在体制方面，加快推行组织架构的扁平化矩阵式改革，按照横向协调、功能集约的要求，调整和重组总行职能部门。在精简高效的基础上，处理好专业分工和职能综合的关系，增强协同效应。在部门内部减少管理层级，形成扁平式的高效运行架构。在机制方面，加快以经济资本、平衡计分卡为核心的绩效管理改革。按照国际银行业的先进管理理念，通过引入资本考核机制、进行经济成本分摊，推动全行不断提高资本的使用效率，引导分行提高经营管理绩效和收益水平。在平衡计分卡方面，从财务、客户、业务流程、组织能力四个维度设计了组织考核和评价指标，探索并构建新的绩效管理体系。

实质性合作成果――信用卡

2003年1月2日，花旗集团和上海浦东发展银行宣布建立战略联盟合作伙伴关系，联手进军前景广阔的中国信用卡市场。花旗银行输出信用卡技术、管理销售技术和高管人员，在浦发内部设立独立的信用卡中心，合作经营信用卡业务，在加强产品开发方面迈开实质性步伐。由两家机构派出资深人士组建的信用卡中心在产品设计、市场销售、风险控制、技术引用等方面进行了充分的调研、论证和开发。双方推出了一卡双币、符合国际标准的浦发和花旗双标识信用卡――上海浦东发展银行信用卡。继2004年2月上海首发和广州、深圳、杭州继发之后，在北京、天津、大连、南京、宁波和苏州六地已经同时发行。

在国内信用卡产品中，浦发信用卡除了一般信用卡拥有的先消费后还款、循环信贷、全球通用功能外，还有首次由国外引进的由人保财险公司提供的“购物保障”和“旅游不便保障”，其“免费照片卡加签字”和“反欺诈系统”保障功能为客户提供多重保障。金卡持卡人可享受由花旗提供的全球最大的一项用卡优惠计划(CitibankWorld Privilege入签账消费时，可获得特权、折扣和优惠。

浦东发展银行信用卡还为持卡人提供了一系列安全保障功能，如优先处理争议和双重保障照片签名卡；采用了花旗提供的反欺诈系统，对一些可疑交易，系统会做出反应，浦发信用卡中心会及时通知持卡人。

通过浦发的网络客户优势和花旗的技术营销管理优势的融合，浦发信用卡以人民币和美元分别结算，可在中国30万家、全球逾1.5万家商户通用。

在经营理念上给浦发银行带来了巨大的变化

在合作过程中，浦发银行深刻地体会到：像花旗这样的国际一流银行，经历了长期市场经济的洗礼，在经营理念、管理水平、技术手段、产品服务等方面具有相当强的核心竞争力。而引进花旗并进行多层次的战略合作中，关键在理念方面。经营理念的转变，决定着经营思路、经营方式、目标追求、内部考核和分配方式。离开了观念更新，改革只能事倍功半。花旗在经营管理的理念和方法上，带给浦发的是一场前所未有的革命，这一切正是过去制约浦发发展、现在浦发所急需要的。

举个例子，以前浦发银行召开董事会都是按部就班，有时侯直到开会的前一天全体董事才拿到会议资料。而花旗董事进来后严格按照国际惯例行事，要求在开会前5个工作日将全部会议资料的中英文件提交给每位董事，相关董事必须就具体事宜在会上作详细说明。对于花旗董事的建议，刚开始董事会大多数人员都感到不适应，特别是要在规定的时间内准备所有的中英文资料。但是时间一长慢慢也就适应了，新的会议制度也就随之形成。其实花旗董事所要求的也只是一些规范性的程序，而带给浦发内部的则是工作作风上的大转变。

关于合作

必须明确引入境外战略合作伙伴合作的目的。在与花旗合作之前，浦发银行已经是一家国内较好的商业银行。面对加入WTO后的新形势，为使浦发银行尽快成为一家国际上较好的商业银行，引入花旗银行战略合作，是浦发应对新形势下的一项重要战略。引进战略合作者参股，并不是说浦发不能凭借自己的力量提高经营理念、管理水平、技术手段，也不是说浦发没有能力赢得未来市场和应对未来挑战，只是如果单单凭借自身的力量可能还要花费更多的时间和力量，可能还要走一些不必要走的弯路和险径，可能还要交一些不必要的学费和成本。而通过引进战略投资者，以股权为有效纽带，用少量股权向国际著名银行换技术、换管理、换市场、换产品、迅速做大做强，从而在激烈竞争的市场上立于不败之地，在国际上有过许多成功的案例，对此必须要有积极进取的心态。实践证明，谁能捕捉到先机，谁就能获得竞争上的优势。

必须明确境外投资伙伴合作的意图是什么。国内商业银行引进外资人股，首先必须学会区分不同性质的合作伙伴，是财务型投资者、伴随型投资者还是战略型投资者?一般而言，财务型投资者以财务回报为驱动，缺乏长期目标，偏重投资价格，并会择时退出以获得回报；伴随型投资者没有明确的战略目标，以改变股权结构为目的，与财务型投资者同样偏重于投资价格并择时退出以获得回报；战略型投资者以战略为驱动，有明确的长期战略目标，愿意在中国市场上与合作伙伴建立稳固和长期的合作关系，并愿意进一步增加业务投资，具有付款的诚意和能力。境外投资伙伴最终是要赢利的，进入不是无条件的，对此要有清醒认识。

中外合作能否成功的关键在子在理念。管理，业务方面的融合。通过战略合作关系，外资银行可以获得关于本地市场和本地客户的专业知识，而被参股的国内银行可以获得资本和关于如何经营银行的先进经验。如果所有这些都能达到自己的期待，这将是一个双赢的战略合作。但是，在中外合作中，外资银行与国内银行的出发点不同，外方更多地考虑如何开拓中国市场，而国内银行的意图是通过引进外资来增强自身的国际竞争力。因此，在合资过程中加快中外双方在理念、管理、业务方面的融合，对合作能否成功将起到相当大的作用。

就国内银行自身而言，合作成功与否的关键是能否提升自己的核心竞争力。引入国际战略合作者，对国内银行的制度创新无疑具有十分重要的意义。具有雄厚实力的金融机构的进入，有利于推进股份制商业银行逐步实现股权多元化，形成良好的公司治理结构；更重要的是率先一步嫁接国际银行运行的通行准则、经营理念、管理水平、技术手段以及业务做法，通过借鉴和移植国际战略伙伴的管理经验、先进技术和品牌产品，在组织架构、业务流程、技术支撑、风险管理、内部控制等方面率先实现国际化，全面提升自己核心竞争力。