浅议房地产开发工程成本的控制与管理

【摘要】本文介绍了房地产开发工程成本控制与管理的有关内容。通过介绍房地产开发工程成本的组成、现状及存在的问题，为房地产企业在实际中实现开发工程成本的控制与管理提供了借鉴。

【关键词】房地产开发；成本控制；管理对策

【 abstract 】 this paper introduces the development of real estate project cost control and management of the related content. Through the introduction of real estate development project cost of the composition, the present situation and existing problems of the real estate enterprise in actual in realizing development project cost control and management to provide the reference.

【 key words 】 real estate development; Cost control; Management countermeasures

中图分类号：F293.3 文献标识码：A文章编号：

随着我国经济现代化不断发展和国务院近年来有关房地产产业政策的不断出台，房价日趋回归合理，为了企业持续更好的生存，房地产企业必须通过控制支出，即主要是控制成本来实现利益。结合房地产开发自身的特点，优化开发工程成本的控制和管理，是企业降低成本，增加效益的必由之路。

1 房地产开发工程成本的现状

1.1房地产开发工程成本的组成

房地产开发工程的成本主要包括以下几个方面：项目设计阶段的成本，招标阶段的成本，施工阶段的成本以及竣工结算阶段的成本等。房地产开发工程成本的控制与管理的主要内容也相应的分为上述各阶段成本的控制与管理。

1.2 现状及存在的问题

1.2.1 过度控制施工阶段的成本

《建设工程项目管理规范》中涉及的开发工程的成本管理主要为施工阶段，也就是项目建设阶段。大多数房地产公司把施工经理称作是项目经理，为了防止施工过程中发生的各种经济纠纷，项目经理的权力相比职能部门要小得多，这就导致了在成本控制方面的各种问题：首先，成本控制和管理的责任被各个职能部门分散，而各部门通常只注重自己管理范围内的成本控制情况，而对自己职能外的成本控制则不闻不问，这样一来形成了“各自为战”“各人自扫门前雪”的格局，宏观的整体控制和管理遭到了忽略和破坏。其次，项目经理的责任远大于权力，导致需要大力增加与各部门的协调沟通工作，这样就造成了项目经理的工作重心发生偏移，减少了做自己本职工作的时间和精力，这对于控制和管理开发工程成本是极为不利的。

1.2.2 开发过程中各阶段沟通协调性较差

房地产的开发过程很长，包括前期的策划分析、规划设计、中期的施工、销售预销售、后期的物业管理等等。由于从项目的前期准备到工程建设再到后期服务的时间跨度较大，造成了整个开发过程中成本控制与管理责任的分割，各阶段各部门各管一段时间或者各管一部工作，不能形成综合管理，各部门之间的协调性较差，分工不明确、不合理，常常会造成不必要的浪费。各部门之间如何协调合作、资源如何分配使用成为控制开发工程成本的亟待解决的问题。

1.2.3 在项目运作过程中计划性不足

就目前来讲，大多数房地产企业的成本控制和管理模式相对比较落后，还没有与时俱进的先进模式，主要有以下表现。

（1）开发周期的控制不合理，导致过高的资金利息，同时导致了资金回笼的速度缓慢和难度增加。

（2）不能对各个分项工程进行合理定位，只重视了总体规划的成本审核而忽视了各个分项如不同方案、户型等各自成本的审核。

（3）对施工图不够重视，往往出现开发过程中不断修改原始施工图的现象，浪费工程成本。

2 房地产开发工程成本控制与管理的对策及优化措施

2.1 房地产开发工程成本控制与管理的对策

为了解决目前房地产开发工程成本控制和管理过程中比较突出的问题，现提出以下几点对策：

2.1.1 完善成本控制与管理体制

建立健全的成本控制与管理体系，关键是要有科学系统的理论知识和丰富的实践经验做铺垫，再结合自身实际情况有针对性的设计出切实有效的管理程序和方法。提高整体成本管理的水平，首先必须建立起成本管理系统的基本框架，力争细化到人，防止管理脱节，争取做到权责分明。其次，还要建立奖惩机制，在工程开发过程中每个环节都会涉及到控制和管理成本，建立奖惩机制，有利于促进各部门各阶段对成本控制意识的提高，从而达到节约成本的目的。

2.1.2 提高全体人员的成本管理意识

实现全面的成本控制和管理，不能只靠成本管理部门，更要靠全体人员良好的节约意识，只有形成了节约的大环境，才能在各个细小的环节实现成本的节约和控制。要提高全体人员的成本控制和管理意识，首先处于领导岗位的同志要有以身作则的意识，为成本控制和管理创造良好的环境，同时起到模范带头作用。其次，各部门之间要加强协调，合理分工，不能埋头单干，有事及时相互协调，共同控制和管理工程开发的成本。

2.1.3 做足在项目运行过程中的计划

（1）合理控制开发周期，杜绝因为开发周期过长造成的资金周转问题和资金浪费。

（2）把工程中各个阶段各个项目进行细化，使得各个分项的成本都一目了然，减少因各项成本太过笼统造成的成本浪费。同时在工程设计阶段，就要选择优秀的工程造价公司，保证工程造价预算的合理和准确，避免不必要的成本浪费。

（3）重视施工图纸，在设计施工图纸之初就仔细考虑各个细节，减少在施工过程中或施工完成后修改图纸的现象，不仅可以提高工程质量和效率，而且可以避免不必要的成本叠加和浪费。

（4）实施有效的合同管理，合同管理工作应该由工程、财务及预算等职能部门共同完成。合同管理涉及到工程造价和材料费用的合理支配，所以在合同管理过程中，各职能部门要既相互协调，又各有侧重，如工程部门应侧重材料设备的支出、工程进度等内容，保证合同管理和工程管理相协调；财务部门则侧重合同资金的去向、合同款支付等内容，保证合同管理和资金管理相协调。

2.1.4 储备管理人才

高素质的成本控制管理人才是控制工程成本的重要保证。所谓高素质的成本控制管理人才，就是指同时具备扎实的理论知识、良好的与时俱进的能力、丰富的管理经验和敏锐的成本控制管理意识的人才。这样的成本控制管理人才有很高的法律意识、责任意识和合同意识，能够在控制和管理成本过程中各方面兼顾，在保证工程质量的基础上有效节约工程成本。

2.2 房地产开发工程成本控制与管理的优化

2.2.1 创新管理机制，深化管理体制改革

通过培训，促使全体员工树立节约成本的观念，使得在工程成本的控制和管理工作顺利进行。在此基础上，革新机构设置，例如可以合并责任相近或相关的部门，使得合同管理、成本管理、财务管理合而为一，既增加了成本控制管理的机动性，又有利于人才的合理安置。

2.2.2项目管理落实到人

明确每个细化项目或阶段的管理负责人，规范在工程成本管理过程中的行为，建立合理的奖惩制度，不仅可以保证工程项目的有序实施，而且可以实现工程成本的有效控制。

2.2.3 与时俱进，走国际化道路

时刻关注国际新形势，借鉴国内外的成功管理经验，在理论和实际上实现与国际的接轨，不断优化工程中的成本控制和管理机制，是成本控制和管理工作不断向前发展的技术支持和保证。

3 结束语

随着社会经济的发展，房地产产业的竞争压力越来越大，在当前楼市价格回归合理的大背景下，要在激烈的竞争中占有一席之地，就要注重开发工程成本的控制，以低成本来博取效益。前期制定好完善的计划，中期协调好各方面协同合作，后期强化管理和监督，对控制和管理成本有及其重大的意义。这有做到这样，才能在开发工程成本的控制和管理中收到良好的效果，实现自身更好的发展。

【参考文献】

[1] 王代新 刘旭. 房地产开发企业实施低成本战略的分析[J].山西建筑,2007,33(31):222-223

[2] 杨晓梁. 房地产项目成本管理的研究[D]南昌大学,2007

[3] 任海城. 中远房地产公司项目成本控制的研究[D]西北大学,2006

注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。