看清成功的关键性指标

在与客户接触的初期，很多人都认为如果要赢得客户，就要以优示人。因此，我们坐飞机出差，住五星级酒店，甚至穿高档的衣服，用高级的钢笔，无非是希望向客户展示自己公司的实力，进而证明公司的产品是高档次、高质量的。

但随着业务的发展，我们发现，以优示人尽管能对一些不成熟的客户起到引导作用，使他们“盲从”，但在双方都是强者的时候，则很容易产生误会，从而导致双方很难继续合作。

事实上，所谓强强联手是很难实现的。在这种情况下，销售人员该怎么推销自己的产品呢？这时候，我们就会发现返璞归真、回归诚信，才是最好的途径。

2001年到2003年之间，我跟二十几家公司的高管保持着较为密切的联系，并为他们提供了许多设计方案，有时单个项目的费用就高达上百万美元。如何同这些企业的高管沟通并争取自己的利益，成为我经常思索的一个问题。经过几年的发展，我也积累了一定的人脉，很多高管认可我并喜欢和我交流，大家维持着很好的朋友关系。

从那时候起，KPI成为指导我工作的关键词。KPI全称为Key Performance Indicator，直译为“关键绩效指标法”，就是把绩效评估简化为对几个关键性指标的考核。将关键性指标当作评估标准，这种方法在一定程度上也可以说是目标管理法与帕累托定律（二八法则）的有效结合。将这一方法运用到销售方面，我觉得KPI的关键指标就是找到客户的需求。

在与客户沟通时，经常会有这样的情形：当一位销售人员对客户经理说：“哪天帮忙安排见一下你们的老板吧，我请你们吃饭！”客户经理往往会告诉他：“不用。”而在项目比较紧急的情况下，甚至会听到：“你不用请我们吃饭，只要你能帮我们把事情办好，我们请你吃饭都没有问题。”

由此说明，虽然每个人衡量业务成功与否的指标是不一样的，但是决定销售成功与否的关键就在于找到该客户的需求。

为客户介绍合作伙伴

在与北方一家手机公司合作时，我发现他们很少推出新型手机，生产的手机明显滞后于市场需求。我当时想，如果我可以发挥自己的资源优势，帮助他们找到研发手机的资源，或许能在一定程度上促进我们公司方案的利用率。

那时候，手机生产有一个较为便捷的方式是ODM。ODM是Original Design Manufacturer的缩写，直译是“原始设计制造商”。指的是制造商设计出产品后，有时会被其他企业看中，要求配上后者的品牌名称来进行生产。这样可以减少其他厂商研发手机的时间。

承接设计业务的制造商被称为ODM厂商，其生产出来的产品就是ODM产品。那时候，台湾有一家名为奇美的公司，推出了几款新型产品，外观漂亮，而且性能也很好，他们使用的也正是我们的方案。

奇美是一家由餐饮业转型到生产手机、显示器等数码产品的公司。这家公司从事早餐服务业时，不管在哪个分店，做出来的早餐总能保持一样的口味和外观。正是这种对企业文化的执着追求，使其在转型数码产品后也表现出了顽强的生命力。

当时，奇美也非常想进军大陆市场，但由于政策限制一直未能以自己的品牌成功登陆。鉴于当时的市场状况，为奇美找一个属于上升股的合作方是非常重要的。于是，我想到了北方的这家手机公司。这家公司也许在国内的影响力不是最大的，但是在渠道方面，绝对是非常有潜力的。

因此，我与奇美的营销总监进行了沟通，就其进入大陆市场进行了分析―如果要想跟诺基亚或者摩托罗拉等大型公司合作，可能存在一定的难度；即便能合作成功，在这个僧多粥少的市场里，不仅很难得到量的保证，在细节方面也经常会遇到过于苛刻的要求。于是，我把北方的这家手机公司介绍给了奇美。

与此同时，我也与手机公司的总裁就合作模式进行了沟通：“虽然我非常希望贵公司能够全力以赴完成我们之间的项目，但是，我也希望能有一些更好的项目能为您的公司带来更多额外的收益，台湾的这家公司或许能帮助您。”接着，我向他介绍了奇美公司的状况，并帮忙处理了联系样机等诸多业务。

或许是因为前期沟通较为顺利，双方很快就建立了合作关系。尽管在这个过程中，我并没有直接获利，但我却发现，或许是因为我能够站在对方的角度思考问题，能尽快找到客户的需求，才使之后我的许多项目都开展得十分顺利。

后来，我与南方一家手机制造公司合作。当时英国有一家从事模块生产的公司，而且这家公司也在使用我们的芯片，所以我对他们有较为深入的了解。这家南方公司也在运用模块生产手机，但是用的是一家法国公司的产品。据我了解，法国公司的报价竟然比英国公司的报价高出20美元，有时还存在质量问题。为了更好地解决产品的生产成本及配件供货质量的问题，我将英国公司介绍给了这家南方公司。

当时，这家南方公司的代表与英国公司的代表因为语言和文化上存在差异，所以沟通上存有很大的障碍。我不得不在中间帮他们协调，就英国公司的期望、想法，以及中国企业的从业方式等诸多问题进行沟通。

有好几次，我甚至借用饭局来解释中国文化，以求让英国公司更好地了解中国市场。最终，双方达成了协议。当然，我也从他们的成功合作中获得了很大的利益。

随着业务能力的提升以及个人视野的扩展，很多人会发现，与客户的关系会超越简单的合作关系，慢慢地产生一种情感―信任。就像《易经》中比卦所讲：“有孚比之”，说明人人相亲相辅应当由诚信开始，才不会有过错；“比之自内”就是说动机应当纯正，应发自内心。我对待客户，想其所想，我找到了客户的需求，发自内心地帮他们找合作伙伴，助其发展，所以我获得了客户的信任，更收获了经济效益。

用数据说话

对于销售人员而言，另外一个提升自己说服力的诀窍就是Dollarization（美元化）。传统的销售人员在卖产品的时候通常会以产品的性能、价格来强调自己产品的优越性。美元化销售思维则是以更加精准的计算结果来说服对方，并打消对方顾虑，直接促成交易。

2002年，我们手上有一个新的手机设计方案，产品的性能和成熟度已经得到了验证，但在单片芯片的价格上比一般产品要贵2美元。当时，我了解到客户已经开始与我们的竞争对手谈判。

为了更好地说服客户，我首先为客户分析了自己与竞争对手的大概情况：“我们的产品已经较为成熟，如果您选用我们的产品，两个月后就能出成绩。但是对方就不一定了，即便按照其承诺的时间，也需要比我们更长的时间，因为没有成功的案例支持，所以生产的质量很难得到保障。”

接着，我开始罗列数据：“以每月销售6万台计算，每天的销量就高达2000台，以每台300元的利润计算，推迟一天上市，公司就要减少60万元的收入，而同等的方案因为芯片的成本增加部分却仅仅是4000美元，大约为3万元人民币。以此类推，时间越长，所产生的利润差距越大。”

最后，客户当然是选择贵2美元但成熟的方案，放弃了便宜2美元但有迟延几个月上市的风险方案。

这个方法的核心在于让客户认可我们的计算过程，并得出一个出乎他意料的计算结果。我们需要精准的计算结果，让客户明白哪个才是最好的解决办法。

把握最佳时机

销售人员还需要注意一个问题就是时机。同样是在2002年前后，我们公司非常希望能够与首信公司合作一个项目。鉴于此，我特别找到其办公室主任，请他在总裁面前帮我递话。

主任同意了我的请求，但他从办公室出来后却告知我们，他并未向总裁提及此事：“我刚刚进总裁办公室的时候，发现他心情非常不好，一会儿公司还要召开一个重要的会议，这个时候跟他提及此事是不合时宜的。”

由此我发现，与公司的高层沟通，应该正确分析当时所处环境，进而把握最佳的时机。通常情况下，越是职位高的人，越是忙忙碌碌。而在与他们沟通之前，通常会由秘书来询问事情的大致情况。若是遇到繁杂的、自己都很难解释清楚的事情，秘书通常都会痛批一通：“老板都很忙，如果三五分钟不能说明白，就先回家好好想想，千万不要耽误老板的时间！”

有一次，我去拜访海尔的高级工程师，想与他沟通一个项目。我在其会议室门口等了一个多小时，可就在他出来的时候，又赶着去参加下一个会议，中间只有等电梯的一点时间。

“没办法，只好赌一把了。”我心里这样想着，跟着他走进了电梯。为了抓住时机，我有条不紊地把自己要说的话全都说了出来，最终，我赢得了这位工程师的认可，拿到了订单。在这个过程中，最重要的就是一定要在尽可能短的时间内将对方的注意力完全吸引过来。我主要对那位高级工程师说了以下几方面的内容：

首先，国内同行业中竞争对手情况，这包括对手的发展方向、销售策略及渠道方针等。

其次，国家政策及市场信息，如工信部（工业和信息化部）的政策以及带来的市场变化等。

最后，客户的个人喜好。那时候，为了更好地与客户沟通，我甚至不得不经常研究包括茶道、宠物常识以及酒的分类等方面的知识，以求能够更好地与客户沟通。

对于销售人员来说，成功的关键就是找对客户的需求。人在职场，成功的关键就是找对方向，认清周围的形式，把握住得来不易的机会。