探析施工企业如何降低成本

摘 要：分析说明施工企业中实施低成本战略中存在的问题，提出解决实施低成本战略中存在问题的对策。明确处理好项目经理部的责权利是企业成本管理的重点和难点。

关键词：施工企业；成本管理；降低成本；策略

Abstract：Analysis shows that the construction enterprises in the implementation of low-cost strategies, and propose solutions to problems in the implementation of low-cost strategies countermeasures. Explicitly deal with the project manager for the Department Zequan Li is the emphasis and difficulty of the enterprise cost management.

Keywords: construction enterprises; cost management; reduce costs; strategy

中图分类号：F224.5 文献标识码：A文章编号：

前言

随着我国经济体制改革的进一步深入，市场对企业管理的要求也越来越高，越来越全面。近年来建筑安装市场竞争日益激烈，迫使施工企业不断地改进成本管理。实际上，在竞争越来越白热化的情形下，降低成本已经成为企业生存下去的主要途径。很多施工企业工程成本始终没有降下来，并非没有意识到成本管理的重要性。究其原因是光喊低成本战略，而缺乏可操作性的降低成本战术和手段，使目标始终无法实现。

一、实施低成本战略中存在的问题

1、对工程成本管理整体认识上的误区

工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业一提到成本管理就想到这是财务部门要管的事情。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。比如，现场技术人员从自己施工的方便或保险出发，提供给采购员数据不精确，必然会导致材料的浪费或者二次倒运费的增加；又或者技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，也会使成本增大。因此，成本管理强调要求项目全体成员都是参与者，而不是成本管理的一个独立体。

2、缺乏可操作的工程成本控制依据

产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，即使在同一地区，由于所处地理环境和用工市场的不同，各工程成本之间就缺乏可比性。也同样，即使同一地点，同规模的工程项目，也因为时间的不同，因此材料人工天气的不同而在造价成本上形成差别。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。

很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照以往历史工程成本的构成费用等按同比例套算下来，而不管这些项目之间到底存在那些差别，用一些不变的固定的过时数据来核定目标，也就最后根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工项目结合起来，可操作性差，起不到控制作用，使目标成本只能停留在目标上，达不到控制成本的真正目的。

3、缺乏完善的权责利相结合的奖励机制

坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。

比如，要针对现场技术人员提供给采购数据和施工完后实际数据的比较，得出是否浪费或在合理范围内，作为评估其工作优劣手段之一；多抽查采购单价和交换采购人员工作岗位，保证材料单价低于市场平均价等手段，确立多种方法考核其工作效果，废除那种奖罚不到位的做法，有奖有罚，提高相关责任人员的积极性。

二、解决实施低成本战略中存在问题的对策

1、工程成本管理必须贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程

（1）工程成本管理在投标阶段的作用

在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施、施工组织方案和设备配备规模；劳资部门提出工种结构和人员规模；结合招标文件规定的材料，确定出施工中各种消耗材料价格，计算出工程的总体施工费用预算，称之为施工预算。然后根据有关国家地方文件规定的税金地方费用强制险等到费用，构成了施工企业承揽该项工程的全部直接支出，加上公司要达至的利润称之为工程预算成本，也称为企业投标的最低报价。

这部份为每个企业都很熟练，但在此过程中，各种消耗材料价格和用工价格的确定成为一把双刃剑，左右此报价是否成功和完成工程后能否实现理想利润的关健因素。因为偏大，报价会失败；偏少，工程实现不了预期利润甚至亏损。

所以就要求预算人员不要做空中楼阁，不要死抱地方建设部门公布的材料人工单价，既要和现场施工管理人员及外边材料用工市场保持紧密的沟通，又要根据工期长短预期材料人工的走势，确立有关成本数据,为企业投标提供了可靠的依据，既有利于在竞争中取胜，又避免了以过低价格中标，为企业取得合理赢利奠定了基础。

（2）工程成本管理在施工准备阶段的作用

工程中标后，企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。

预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。要达到此目的，项目经理部要根据企业的预算成本编制责任预算。

一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。

二是在对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。

三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。

确立了以上各种主要材料采购合同，机械台班和工人班组合同，基本上保证了工程成本在可控的范围内，初步实现成本管理。

（3）工程成本管理在施工过程中的作用

施工期间的成本管理主要指成本控制和分析。关健之一，项目经理部要对分部分项工程要有特别强的预先感和提前感，无论那一分部分项工程，班组或材料都要提前落实或到位，在信息万变的人工材料市场前要保证不出现怠工或停工待料的通病。

材料费控制：材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关，对用量较大的材料应采取招标的办法，通过货比三家把价格降下来，节约材料差价；其次是零星的材料用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失；实行限额领料和配比发料，在施工过程中，有针对性地对浪费大的工序进行过程中监查，事后结算的手法，严格避免材料浪费。

人工费控制：对各台班组实行包干制度，招收和培养、配备多一些一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，组织合理的工序间流水施工，既加快工程进度，又节约人工费用。

施工机械费控制：切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率；对确需租用外部机械的，要做好工序衔接，提高起利用率，促使其满负荷运转，最大限度地节约非生产开支。

项目的现场管理人员，要在熟悉预算内项目的基础上，针对施工过程中的发生的变动和修改，检查是否存在中标额（预算）外需要业主签认的费用，如因业主原因导致的停工损失、、设计变更的费用增加等，及时和建设、设计、监理进行签证，确认因修改而产生的工期人工材料等增减数据，并及时送结算人员进行备案，这也是成本管理的一个非常重要环节。

项目的财务人员要按月做好成本原始资料的收集和整理统计工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，由项目经理部采取积极的防范措施纠正偏差，防止对后续施工造成不利影响或质量损失；对于由于采用新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广；对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。

（4）工程成本管理在工程结算阶段的作用

施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，就进入工程结算阶段。一般来说，工程最终结算额=中标价格（施工图预算）+现场签证费用。在向业主提出最终结算额前，预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对，特别对签证部份要加强检查和计算，互相补正以免漏项，确保取得足额结算收入。

最后，工程财务人员和预结算人员一起要计算出各分部分项工程的直接成本和总成本并与预算报价成本对比，将结果反馈给项目经理部和总公司，用以检验本项目的成本管理水平和最终效果，由项目经理部和总公司总结成本管理的成绩和问题，并相应提出改进意见。

2、建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制

（1）分清管理层次，明确考核指标

由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。两个或两个以上分公司共同参与工程项目的情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理，调整对分公司下达的经济指标，分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，权责利不相对应，影响工程项目部或分公司的积极性。

（2）适时考核，奖罚到位

责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的形象进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。在考核的基础上应及时兑现，突出刚性。

施工企业成本管理的主体是工程项目经理部，因为工程项目是施工企业效益的源头。不管施工企业的规模、管理层次如何，完善企业责权利相结合的目标责任成本的重点和难点是如何处理好对项目经理部的责权利关系，要保证既有压力又有动力，这才是施工企业成本管理的重中之重。