捷迈邦美 用有限创造无限

最大化地利用资源来培养员工，一直是捷迈邦美努力的方向。高层领导的重视，学习与发展团队的强大执行力，以及员工们的支持和配合，使这家公司拥有了业内高度认可的口碑与影响力。

一年前，捷迈（Zimmer）和邦美（Biomet）完成合并，而后捷迈邦美（Zimmer Biomet）成为了肌肉骨骼行业的创新领导者。合并不但代表业务上的扩张，也意味着人才和资源的融合。捷迈邦美认为“人才和业务同等重要”，始终在有限的资源中为员工创造更多的学习机会，营造优渥的学习环境。

高层领导的重视，学习与发展团队的强大执行力，以及员工们的支持和配合，使这家公司拥有了业内高度认可的口碑与影响力。

“由于组织架构的差异，我们或许无法做到特别大规模的培训体系，但我们也有自己的侧重点。”捷迈邦美大中华区人力资源总监范利（Teresa）表示，“作为一家中型企业，最大化地利用资源来培养员工，一直都是我们努力的方向。”

产品特性决定培养方向

一家公司的产品特性、客户类型、业务模式，会直接影响其员工的培养方向。捷迈邦美的业务聚焦于骨科产品，业务人员必须具备辅助医生进行手术的专业能力，不仅应熟悉公司产品，还要清楚了解需用到的止血带、植皮刀等专业手术器材和使用流程。公司的培训课程设计直观地体现出这些产品的特性，着重培养员工对于产品了解的专业程度。同时，捷迈邦美的客户包括商、医生等，根据不同客户的特质，公司在培训中会加强员工与客户沟通的能力。

转化资源 从专业技能入门

“和大规模的企业不同，我们的投入与资源都是有限的。但既然内部资源有限，我们就想到了利用外部资源。迄今，无论内外，我们都能获取比较独到的学习资源。”Teresa细数了公司内部专业的市场部和医学教育部，以及外部的业务伙伴等资源。捷迈邦美的业务伙伴和客户大多是一些医生和专家，他们身上有很多经验和知识值得捷迈邦美的员工去学习。因此，捷迈邦美和业务伙伴们之间不仅是业务层面的联系，还建立了一种长期合作培养人才的默契。

最初，医学教育部的培训目标群体是捷迈邦美的客户，教授客户如何使用相关产品，帮助他们了解目前在骨科行业比较前沿的知识。从2015年开始，市场部和医学教育部开始将这些资源投入到公司内部的员工身上。

新进员工最重要的任务就是学习产品知识，了解公司的产品特性是什么，应该用于何处。他们之后需要与医生共同进入手术室，配合、支持医生完成手术，因此在培训当中也有让员工自己动手参与的过程。例如，捷迈邦美为员工准备了骨科模型，可以在操作中直观地感受到不同的产品如何施用于模型。

在学习销售技能之前，新进员工都会有三个月的时间系统学习骨科专业知识。比如，对于创伤部门的员工，第一个月，从医学知识入门；第二个月，研究骨科、骨植入；第三个月，讲授骨折、创伤的原理和应用。为不同的部门，公司会量身定做相应的学习内容。“我们这个行业的产品需要在病人身上动刀、动手术，会直接改变患者的人生。因此，我们的培训必须非常严格、落地、有针对性，保证有效。”捷迈邦美中国及香港学习与发展负责人李云燕（Lilly）表示。

基于业务模式开发销售技能

了解产品之后，员工的销售技能培养便提上日程。捷迈邦美会安排员工到每个销售区域去观摩实际的销售工作如何进行，为每人配备导师，定期进行反馈。

在推行销售培训的过程中，捷迈邦美和亚太区总部、美国总部都会先深入沟通，基于业务模式确定员工所需技能。欧洲区域开发了一套名为“ZEST（Zimmer Essential Sales Training）”的销售培训课程，而中国区基于全球战略和自己的销售胜任力模型，也有一套独特的销售模式。该模型对于销售的胜任力及其对应的行为都有较为清晰的描述和指引，捷迈邦美目前主要按照这套体系培养和挖掘销售人才。

销售认证 掌握初阶技能

从2015年10月开始，捷迈邦美与亚太区合作，在中国的业务部门尝试导入“销售认证项目”（Sales Certification Program）（见图表1、图表2），旨在帮助新入职的初阶销售人员系统准确地掌握必备知识和技能，高效自信地在新工作岗位上应对挑战，创造佳绩。该项目与新员工融入流程紧密结合起来，并且作为试用期通过的重要参考依据。

该项目最初由亚太区总裁提出，中国区在导入的过程中，充分考虑到了中国的实际情况，进行本地化。例如，考虑到销售人员遍布全国各地，中国区在原有项目的基础上添加了教练的角色，帮助学员答疑解惑；另外，当教练不在学员身边之时，让所有学员的直线经理和学员进行一对一沟通。

在新员工学习期间，他的直属主管（经常可能为异地）、学习与发展部、自己部门精通专业知识的同事都会提供紧密的支持与反馈，而远在澳洲负责组织发展的同事也会得到定期分享和反馈，从更高的组织层面给予支持和帮助（见图表3）。

该项目得到了学员和主管的良好反馈。Lilly表示，今年捷迈邦美会继续在其他业务部门中推行该项目。同时，会开放更加便捷和更利于互动的线上平台，集中整合专业资料，方便在全国各地的新销售同事学习研讨。

定制培养 完善晋升之路

从销售代表到销售主管、销售经理，再到大区经理，捷迈邦美为这条晋升道路上的每一级别都提供了定制化课程。不同级别的岗位所需能力不同，学习与发展部门会结合公司的实际需求，为每一级别匹配相对应的课程。

例如，在2016年的经销商管理和行动学习项目中，学习与发展部门会和所有学员一对一电话跟进，询问落地的项目进度，和主管沟通的程度；之后，再和学员主管进行一对一访谈，让主管给予学员一定的支持，多和学员探讨。在访谈内容的基础上，学习发展部做出报告，涵盖了“项目中学员的收获和主管的反馈情况，学员和主管在态度和行动方面的优缺点，对于下一次实施项目有何建议”等内容，并且和业务部门负责人据此讨论，为今后的培养项目做好准备。这种更有针对性和定制化的项目，比起标准化课程，效果明显很多。

培养未来领导者

“在对员工做访谈的过程中，我们发现一些员工的销售能力增强之后业绩愈发出色，很自然地，他们会从一名个体贡献者升到一个领导岗位，成为经理人。这时候，带团队的管理能力就迫切需要提升。”Lilly说。

从基础到高阶

捷迈邦美总部、亚太区、中国区，都非常重视领导力管道的搭建，以及各级人才的培养和发展。

整体而言，不同级别的管理者在每一阶段都有相对应的学习路径。比如新任管理者会首先接受基础领导力技能培养，过了两三年之后接受情境领导力、变革管理等课程；到了部门主管级别，其所需的视野和技能会大不一样，公司会为他们提供更具深度、更加开阔视野的各类学习发展项目。

基层领导力 教授核心理念与技巧

在捷迈邦美的美国总部，制订了一个“基础领导力技能（Essential Leadership Skill）”的培养计划，这是总部层面对公司所有初阶管理者的培训课程。该课程结合通用理念与捷迈邦美的企业文化、价值观、绩效和反馈环，教授给新任经理人核心的理念和技巧，并且和公司的系统、流程、工具紧密结合，落地性很高。

中层领导力 客制化导入课程

中国区选择了与DDI合作培养中层领导力，送自己的员工参加认证讲师工作坊，再将DDI的管理课程带回来，结合公司实际情况进行客制化导入，同时与亚太的框架保持一致。上课的讲师均为已经接受过认证的专业老师，以及熟悉业务的销售经理、业务部门负责人等。

高管领导力 拓展全球视野

针对高管领导力发展，捷迈邦美在全球有一项“领导力加速发展计划” （Accelerating Leadership Program），获得提名的学员会通过360测评增强自我认知，在美国总部与来自全球的其他同事一起，获得学习和分享机会。随后，在外部资深教练的辅导下，学员将通过重新审视而获得对自身的深度认知，回到工作岗位上做项目，获得启发和改变。同时，学员也有机会与全球高管进行互动，从中体会到公司高层是如何看待公司的，增加员工对公司的认可度，提高敬业度，并扩大自己的视野――不再是只局限在部门里看待公司，而是了解公司从全球层面而言，整体的发展计划和侧重点是什么。

为了支持这些高价值员工的学习，捷迈邦美还导入了CEB线上学习发展方式，即自动推荐、设定目标行动与跟踪进度的平台。调研显示学员认为这个项目在提升领导力方面很有帮助。中国区还与亚洲排名第一的新加坡国立大学合作，在校园中和教授们学习探讨，拓展视野。比如在不确定的条件下如何制定决策；结合行业和公司现状，如何激发与提升创新能力。

在标准框架体系之外，中国区会结合需求访谈的实际情况、业务发展情况，提供符合本土需求的各类学习发展活动。如经销商管理行动学习项目，财务职能知识，各类软技能学习等。

挖掘高潜人才

捷迈邦美同样注重高潜人才的筛选与培养，以及继任计划的开展。在体系上，公司给予了人才发展实实在在的支持――当有管理岗位空出时，优先考虑内部人选，该比例达到65%。

从2015年开始，捷迈邦美的绩效管理体系变得更加注重未来发展和员工潜力的开发，而不是盯着过去的业绩和不足。

每年，所有员工都要做绩效回顾，在这个过程中，管理者需要做的是去教练和反馈，而不是只盯着分数，并且要把教练和反馈的工作落实一整年。HR会和业务部门的负责人逐一访谈，甄选出该部门不同层级的高潜人才，培养他/她沿着合适的路径往上走。到了一定级别的时候（成为职能部门主管），捷迈邦美会采用CEB SHL的标准测评工具，来量化评测高潜人才的潜力，看他们对于胜任当前的岗位还有哪些能力需要改进与加强，并给到落地的支持和发展。

合并之后的文化融合

近年来，资本重组与融合的现象屡见不鲜，各大公司合并的新闻接踵而至，然而资本与业务的重组背后，还隐藏着组织架构、人员、文化三方面融合的命题。

职能的增加

合并之后，捷迈邦美拥有了更大的平台，其组织架构、各种职能都在扩大。增加的职能也为员工提供了更多的职业发展机会。

2016年，捷迈邦美新增了“大客户（key account，KA）部门”。过去，公司的销售自己在做大客户方面的工作，并没有独立的部门。合并后，新增的KA部门可以帮助所有区域部门去开拓市场。KA部门的团队也是由捷迈邦美内部的人才调动组建，他们以前只承担销售，现在有了更具挑战的任务――大客户开发。这对于员工自身能力的提升和促进都有很大帮助，在整合过程中，员工也可以切身感受到自己的提升和所需承担的责任比过往更多。

文化的塑造

“我进入捷迈邦美后上文化课的时候，会有一个文化模型――两个圈，一个圈代表捷迈文化的优势和弱项，另一个代表邦美的。”Lilly回忆，“合并了之后，重叠的那部分文化优势应当是我们想要的。”

Teresa也表示，从合并之初，捷迈邦美就开始不断提出过去两家公司文化的问题。“我们会给员工做相关培训，让他们自己去发现文化到底是什么。”

自2014年开始，捷迈推行了文化塑造（culture-shaping）项目，2015年又开始为邦美的员工开展了类似培训。和从上至下宣贯企业的任务、愿景、价值观不同，文化的具体定义不是由公司来定义，而是由员工在两天的工作坊中自己去发掘。捷迈邦美中国区的每个部门几乎都开展了这个工作坊，完成后，会发现每个部门的侧重点都不一样。但只要是有利于该部门业绩达成、团队合作的文化，对于那个团队而言就是最好的文化。

Teresa以中国区的重要文化为例进行的介绍和总结：中国区管理层的领导者根据目前业务的需要，以及自己对组织的认知，讨论得出了对支持团队和推动整个中国区业绩有帮助的文化。第一，责任感；第二，团队精神；第三，做最好的自己。

每个部门通过两天的工作坊得出所需的文化特质之后，公司每月都会向员工宣传这些好的文化，挑选一些员工代表来分享他们对该文化重要性的看法，以及相关亲身经历（见副栏1）。

充满感染力的学习文化

整个公司从上至下对学习的支持与重视，以及管理层和员工学习与发展经历的积淀，塑造出了捷迈邦美引以为傲的学习文化。

管理层：培训多多益善

“公司管理层对于培训的要求非常多，始终希望我们多做一些，再多一些。”Teresa说，“这也是我们不断去挖掘新的学习资源的原因之一。”

每一位管理者对于团队培养都很投入，提出的想法也很多。除了提出具体的培训需求，他们也很关心自己可以如何打造团队，更好地支持公司战略业务目标的实现。例如在和新加坡国立大学合作的“企业领军”人才发展项目当中，每位高管需要抽出四天的时间，从各地飞往苏州进行封闭式培训。

在学习与发展团队和各位管理者的访谈当中，也可以发现管理者对团队中的关键岗位和关键员工非常上心。对于他们的培训需求，当市面上的培训课程无法满足时，捷迈邦美也需要内部量身定做相关课程。

有些课程需要高管参与讲授，人人均是义不容辞，即便是像总经理这样忙碌，也非常愿意每个月都给销售同事亲自讲课，毫无保留、非常耐心又不失风趣，而分布在全国各地的销售同事们也都可以通过微信平台及时了解到最新的课程内容。

员工：自发地热爱学习

捷迈邦美的员工对于专业知识的求知欲非常强烈，市场部门定期会将新的学习资料发给销售职能的员工，浏览专业平台的最新信息等。他们不停地在外寻找学习新知识的机会，然后和内部的员工进行分享。“我觉得很感激很开心的是，团队里的每一个人都非常愿意自我学习，对新知识充满了好奇和探索的欲望，无论是销售代表为主体的工作坊，支持职能部门，还是高管的领导力课堂上。”Lilly说。

在捷迈邦美，对学习意识的强调无处不在。甚至是管理层会议上，总经理也会要求每个部门分享自身领域最新的知识和信息，帮助全体了解到行业中的每一个发展趋势。学习文化，不仅是通过一场课堂的培训、一些书籍的阅读来传递，还有每个员工互相的交流与反馈。

“安静，看重专业度，喜爱研究，待人友善，热爱学习”，这是Lilly感受到的捷迈邦美同事的性格特征。他们主动分享最近阅读的书籍，对于公司即将开辟的图书馆充满期待；他们会把握每一个外出学习的机会，对外积极交流并建立联系；他们时刻注意更新自身的专业知识，在公司特别准备的影像室中一遍又一遍地观摩学习手术过程……

在“以专业服人”的捷迈邦美，主动学习永远是最主流的文化。

多种平台交互

增强员工敬业度

在融合的过程中，捷迈邦美将企业文化和敬业度区分出来，文化被定义为员工工作的方式，如前文所述，通过高层管理者的推动，全体员工的建言献策，落地推动。敬业度则被定义为员工对工作方式的看法。在捷迈邦美，有以总经理为代表的管理层的投入，加上HR强有力的支持协助，推动敬业度和文化的融合与提升。

员工的敬业度对于绩效表现有着直接的影响，捷迈邦美深知这一点。他们定期举办town hall meeting（“市民大会”），邀请总经理和所有员工分享公司业绩和业务的情况，以及将来数月里公司的工作重点。生日宴会、动员会议、团队建设等活动在捷迈邦美也一样不缺，公司希望能够在活动中增加员工对于整个团队乃至整个公司的敬业度。

除此之外，通过多个平台的交互，也极大地提升了员工的敬业度。

微信与互联网

MarCom部门运营的微信平台，帮助员工更及时地看到公司信息，加快了公司信息分享的速度，同时会收获很多“点赞”，带来更多鼓励。

也有员工希望借用微信平台推送一些大家感兴趣的话题，解决学习地点无法统一的问题，增强线上互动性。

捷迈邦美也拥有在线培训的网站，以产品知识为主，点进去之后不仅能看到PPT，还有老师的讲解。对于刚进公司的新员工，也许还没有到课堂培训的阶段，他们可以先在线学习产品线的知识，进行初步学习；对于上完课的员工，如果不太清楚某个部分的知识，也可以到线上重新学习。

线下不可或缺

管理类的软技能依旧需要线下的课堂学习。有些员工在课后仍需要教练不断地辅导和反馈，才能有所提高。

除了实体培训班等课程，捷迈邦美也会参加中国骨科年会（COA）这样的骨科行业盛会加以学习。他们邀请美国的大牌医生向员工分享自我发展的重要性和培养方法，讲述自己的人生经验，包括他作为一名骨科医生期望合作的同事需要具备怎样的技能等。

2015年，捷迈邦美市场部门在青岛和一家当地医院合作，为新入职的销售做了十天的培训。其中，不仅有捷迈邦美自己的培训师和员工讲解产品知识，也邀请了医院医生来演示手术的过程。学习需求得以满足，对于员工敬业度提升的作用不可小觑。

多次获得杰出雇主认证的捷迈邦美，仍在继续完善全公司的学习体系。2017年到来之前，他们将绘制出完整的以胜任力模型为基础的学习地图，将所需胜任力、对应的学习资源与学习方法相匹配，最大化利用有限的资源，更加科学有据地发展人才。