陈斌波漫谈汽车时局

除开杰德上市、东本现状，《汽车商业评论》更让他就当下中国汽车自主品牌生存态势、合资股比以及行业经验与教训等问题提出自己的看法

对陈斌波的访谈从来都是一件快事，因为我们的对话从来就不会拘泥于他所服务的企业本身，而是会从中国汽车行业的高度甚至全球汽车业发展的角度来展开。

《汽车商业评论》对东风本田执行副总经理这场访谈10月19日下午在他的办公室进行。这一天，东风本田举办售后服务十周年感恩回馈——车主回厂活动，同时对这些车主颁发“信赖使者”证书，他们将监督东风本田的售后服务工作。

从3月“实质的信赖”售后服务品牌开始，2013年成为东风本田的服务年，陈斌波说他们要不断向“服务先行型”企业迈进。这不只是因为东风本田是一家中日合资企业，在中国汽车业未来的竞争中，服务至关重要，而这一点却是大多数企业甚至目前销量领先企业所欠缺的。

但不仅仅是服务，这一年也是东风本田真正有了面向中国市场新产品的开始。作为旗下首款搭载FUNTEC技术且面向中国市场开发的产品，杰德（JADE）9月上市以来，即凭借6157辆的成绩成功进入当月国内MPV市场前五，占东风本田当月销量份额的15%。截至11月19日广州车展前，累计销量近18000辆。

此外，不同于一年多前事件打得人措手不及，今年9月、10月，东风本田分别以3.18万辆、3.61万辆的成绩，连创单月销量历史最高，双月环比增长超过56%。这是东本有史以来销售纪录的最高点。

除开去年不可抗拒的因素，《汽车商业评论》认为，如今的这一切应该都是水到渠成的结果。从2010年年初出任东风本田执行副总经理开始，陈斌波一直在推进企业的研发、供应链、制造、品质、营销、管理六大体系的变革。现在，变化正在发生，效果也逐渐显现。

现在看来，要实现东本从2012年的28万辆提升至2015年50万辆的计划，已经不是太过艰巨的任务，艰巨的目标或许是比如在个别细分市场上获得第一。对此，陈斌波的看法是，保持在阵营的前三名即可。他说：“东风本田不可能像别人那样全面开花，但是现在我们在局部市场上获得领先优势，这个还是能够做到的。”

除开杰德上市、东本现状，我们还就自主品牌生存态势、合资股比以及行业经验与教训等问题，向这位性情直率、思维理性的汽车人讨教。他毫不回避，直言相告，令人敬佩。

以下是《汽车商业评论》对陈斌波的访谈节录。

杰德体现的另一种气质

《汽车商业评论》：杰德完全是对外宣告了东风本田的另外一种性格，一种年轻心态，这个车本身也符合这种气质。它是合资公司输出产品定义，还是这款产品本田方面本身就有，你们引进过来的？

陈斌波：他们没有，是我们给出产品定义，他们再来做调查，看看是不是那么一回事再做开发。杰德就是中国专用车型，在中国生产的，不过他们后来又觉得可以在世界上其他地区投放，就又在亚洲投放，如日本和东南亚。搞得好的话，说不定再卖到美国去。

很多人觉得杰德这个广告做得精致，人、车协调，将一种感觉发挥得淋漓尽致，特别是颜色一下子很抓人。

这个广告把时尚、性感做起来了。最初做得相当保守，我说，为什么不做得大胆一些？这个车型的做法跟其他车型有质的区别，完全摒弃了过去那种做法，重新来考虑怎么做。

后来大家一起来琢磨这个到底该怎么做。最后归结到5“S”，就是stylish，surprise，smart，sporty，safety。现在这个广告的的确确是把这些表现出来了。它是绝对不能按照传统的做法来做，那样做是一条死路。

为什么用绿色做主打色？稍微时尚一点的颜色，常常是红的或者蓝的，像我们这样做的还比较少。杰德这个绿，跟它的车型搭配得非常好。然后，它和英文JADE（玉石、翡翠的意思）又联系起来。当时我们在几种颜色当中选择，觉得绿色更能代表这个车。

我觉得杰德的车和广告都是可圈可点的，那么今年完成销量目标应该是没有问题。

今年3到4个月的时间，2万辆。每月5000辆，一年就是6万辆。说实在的，这个车其实面临的挑战是很大的。

担心现在的热销是新车效应吧？

实际我不担心它的销量，因为只要路上跑的越多，这个车型的销售效果会越好。这车开出去，回头率都是比较高。它跟别的车不一样，不会淹没在车流里面。所以，第一步，一个月5000辆是必须达到的目标，实际上我心里还有另外一个目标，希望站稳6000～7000辆。

5000辆，等于每个月5000个广告。这一款车实际上宣告了东风本田的另外一种气质。以前CR-V还是有点稳重那种，但是它某种意义上是对思域气质的一个强化。思域跟CR-V是两个方向，现在你们是把你们做车的两个方向强化了。

强化对立，因为思域这个车本身来说很好，但是，在一些现代消费者看起来，他并不认为你就达到他需要的那个程度，所以他仍然是把你放到传统的设计上去对比。

现在杰德也是在思域平台上开发的吗？有没有影响思域的销售效果？

是，但它这个改动很大，和思域共用的东西比较少。目前来看，它的关注度非常高，来店量比思域还大。另外，它没有影响思域的销售。实际上思域的客户是相对固定的，对思域的影响并不是太大。

汽车个性化的价值体现者

《汽车商业评论》：你们现在对CR-V是一个什么态度？CR-V以前一直一枝独秀，但最近几年竞品很多，以前第一，现在不是第一了。你怎么理解这么一个格局？

陈斌波：CR-V是我们销量的主要支撑，产品利润的主要来源，这个格局是改变不了的。CR-V去年卖了17万辆，今年应该增长10%左右，18.5万到19万辆之间。它的影响力和口碑仍在，它的销量对我来说也仍然是非常重要的，毕竟占我的销量60%。

我觉得，当然第一最好，但没有必要非得第一。说实在的，在某种程度上，我觉得已经不可能老指望CR-V一款车支撑过去那个格局了，因为SUV市场已经很大。要改变，光依靠CR-V是不行的。

不强求这个CR-V老是第一，因为这个强求可能就会牺牲利润和资源。

那肯定是这样的。我觉得有一些事情要在不同的时候用不同的做法。

但是你们肯定有底线。比如说，必须是在第一阵营。

肯定要在前三，只要前三里面就可以了。现在哪款SUV上市都是瞄准CR-V。我以前说过，就是在两块平台上要充分有所作为。在东本未来50万辆销量构成中，SUV要占30万辆，其他20万辆就好了。在现有产品基础之上，我想这个目标还是可以实现的。

东风本田不可能像别人那样全面开花，但是现在我们在局部市场上获得领先优势，这个还是能够做到的。

你的这些车型里面没有传统意义上中国人认可的轿车。

不做那种，东本是汽车个性化的价值体现者，东本本身就是具备这样的基因，不是一个做传统意义上的车企。东本只能走这一条路，当中是有一些突破口，有瓶颈要突破，也就是说在这样一个情况下，车的价值怎么样更好传递出去？

你觉得东本销售渠道、营销能力这一块儿，最近两年强化效果如何？

这两年应该也是有变化的，就是一种变化。比如说过去东本从来不做营销，现在我们也开始做活动，进行终端的营销，还有对过去的数据进行管理。

我觉得现在也还在慢慢地改进，也发生了很多的变化。说实在的，主要是这个氛围慢慢地营造出来了，要鼓励大家去做一个事情，要接触新的东西。

东本现有的人才资源可能是不够的。是不是营销这一块儿还是占你很大的精力？

肯定是不够的，这个也没有办法，得慢慢地来。我觉得花了很多的精力在营销这一块，我在东风日产的时候，任总（东风日产副总经理任勇）他把大部分精力也都放在了营销上。

跨国车企的不变与变

《汽车商业评论》：现在一些跨国车企在中国的产品，开始改变全球标准，以迅速适应中国市场，对此你怎么认为？

陈斌波：说实在的，这个是我自己感触最深的，东本的全球标准是统一的。因为在很多企业很多品牌标准都是不同的，可能在中国市场里面产品是合格的，但拿到另外市场就不一定合格。

我把思域和别的车型做拆解做对比，然后，才能够真正体会到这一点差异在哪儿。本田曾经做过一个测试，把本田全球所有生产的车型弄到一块，抹去制造地，进行测评，最后评价说中国制造最好。

你觉得对于本田来讲，这是它的僵化还是优秀之处？

这个很难评估。在这个情况下，它坚持统一的标准去弄，我觉得是对的。然后，它带来一个问题，成本竞争力不够。

本田是以研究所为中心的，一个车型搞完了以后，项目组就撤销了，下一个项目组再来搞未来的开发。

我一直也在考虑这个路如何走，也在跟广本探讨。因为本田的概念是那么一个概念，那就不可以完全以价格这种方式去竞争，那么我们一定是要把它的价值传播出去，让客户感受到。

它的制造品质无论从哪个角度来说都没问题，但是怎么把这些东西传递出来是现在最大的一个困难。很大程度上，必须要有一个系统的传递，不光是做宣传，那样终端就变得非常重要了。终端有没有能力去实现这样的目标？拼价格大家都会，这是最简单的一种做法。

如果把这个事情放在更长远的角度上来看，我认为本田在这块儿虽然走得慢，但是根基比较扎实。当大多数的客户多次购车之后，他们对车的理解会发生一个明显的变化。其实我认为本田品牌在国内的客户忠诚度还是比较高的。

我觉得本田这种标准在全球车型上应该是可以的，但是在合资自主上似乎可以放开？

所以合资自主，我们中方的顾虑更大。实际上，不同公司在不同品牌上有不同的做法。

本田在品质上坚持全球标准，但是在适应中国市场需求的车型上现在步伐在加大。这种不变与变确实让我们看到了不同的本田。

是啊，比如说凌派并不真正能代表本田，但是它还卖得很火，比雅阁还好，雅阁才是本田车型的代表，你说为什么？这就证明这个市场上现在还是有这些需求的，那在什么时候才可以转换过来呢？这就很难说了。

对自主致命的咖啡法则

《汽车商业评论》：目前看你们并没有把太多的精力放在合资自主上。

陈斌波：自主品牌不循序渐进是做不来的，能力的积蓄不是一天两天可以做到的，所以，我们现在通过思铭的开发来不断形成开发能力，未来当然会有一个更彻底的结果。

思铭是在第八代思域基础上有一些小的变形。我们现在开始做企划，然后再逐步往前推，推到一定的时间，可能就是在一个全新的平台上开发新车。下一个目标就是在一个共有的平台上同步开发一个车型的设计。

目前合资自主对我们来说，根本不是以量为目标，而是通过这个车型达到我们研发能力的提升，让研发人员有切实的机会参与到这个开发过程。

我认为思铭这个目标基本上是达到了，有了一个基础，否则怎么做这个事情。做也没用，永远是一个点菜角色，你没有炒过菜，怎么弄？

现在学着自己炒菜，在他们锅灶上炒。

对，我只不过用他们的锅灶而已，我觉得是可以的。实际上这真是一个循序渐进的过程。你没有东西，连跟别人对话的资格都没有。我们干过这一次，就慢慢开始知道怎么回事了。

你有没有研究过观致的模式？

我看了一下，觉得这个有必要继续看，现在下结论还有一些早，因为一时一地的成功不能说明什么问题。还有，观致作为一个新品牌，需要花多长时间让人们去接受？我觉得它现在要做这个战略。

干产品也不是那么容易的！它怎么保证产品的一致性？它怎么保证后续产品也成功？一部好车是环境和团队整体造就，不是一个人的能量可以决定的。当你把一部分人抽出来放到一个新的环境里面去，这个东西到底还可以不可以维持现状，说实在的，我都保持怀疑。

我们10月号的封面故事《一个自主品牌悲观论者如是说》，你怎么看？

这里面有几个观点我非常认同。第一个，自主品牌发展过程当中，黄金时期没有完成转变，这个是最大的失误。机会窗口一旦关闭可能就没有了。还有，我一直不知道他们怎么应对“咖啡法则”（指2013年3月14日国家五部委的《乘用车企业平均燃料消耗量核算办法》，它提出我国乘用车产品平均燃料消耗量，要实现2015年和2020年我国乘用车产品平均燃料消耗量降至6.9升/100公里和5.0升/100公里的目标），如果这个能够严格执行，自主品牌该怎么办？

咖啡法则的实施是对自主品牌非常大的一个打击。

是毁灭性的打击，你在车身造型这方面做得对，可以，但在动力总成上根本就过不了。这一块实际上被提及得太少了。

作为法规，那个东西不可以不应对。如果到哪天正式严格实施，很多企业可能就生存不下去了。

现在自主品牌很多基本上走一步看一步，还不能自由呼吸。

可能还没有这种考虑，认为国家反正不会让自主品牌先死，如果用这种心态应对，肯定没有戏。

这个战争的严酷性可能会让国家到时候觉得自主品牌死了就是死了，没有什么了不起的，如果那样的话，合资自主也是一个很好的交代。

现在合资自主里面，包括东风日产走的这一条路也可以好好去总结。因为，合资自主对它研发能力的提升也是挺大的。再比如上海大众，虽然没有合资自主品牌，但很多开发都是它在做。

包括上海通用的泛亚，现在也有比较独立的开发能力了。

真正我们形成开发能力，还不能忽视最大的问题，就是动力总成。我们过多地集中在造型上面。其实正儿八经你能够做到一个平台上进行开发，可能用10年时间，但是开发全新平台可能20年时间，再要能够做动力总成，整个全车型的开发，可能要30年。

当时竺延风说的一句话是对的，“耐得住寂寞20年”，但大家当时都是批评他，他说那话现在也是过了十来年了，现在我们自主品牌整体开发水平怎么样？他当时说的话对吗？对了。

合资股比放开玄机

《汽车商业评论》：最近合资股比要放开的话题又被炒起来了，我的感觉是，如果这个事情真的放开的话，那可能就不存在合资自主这个问题了。很多合资公司可能就会希望完全独资。

陈斌波：如果真的走到那一天，对于这些国际巨头来说，独资肯定是目标，但短期内也做不到，毕竟不可能把这些合资公司全部抛弃然后另起炉灶吧。

实际上中方也有很多牌可打，合资外方可能不能承受这种变动。

是啊，我要卖，你才有买的机会，我不卖你凭什么买。如果放开股比，对合资公司影响肯定会有，但不会那么大，因为格局已定。本田也好，大众也好，布局已经完成了，一旦不合资，对外方的打击同样也是很大的。因此，在现在格局既成的这种状态下，在竞争如此激烈的情况下，到底有多大影响力，还真的要评估。

跨国车企要在中国市场立足，就要低下头。现在已经有一个庞大的团队在那儿，你要另起炉灶，和现有的体制是剧烈的冲突。这不是一个小市场，小市场无所谓，反正投资也不大。

放开股比这次似乎是政府官员放出来的声音，我觉得在合资大局定了以后，某种意义上，可以把股比放开当成一个漂亮话来听，顺应外面的声音。

但是，外方50%股份然后做到51%，这个是有可能，但这就变成一种博弈。这个博弈过程是漫长的，当然如果不让外方控股，这个博弈过程同样也是漫长的。另外，那些根本没有来得及形成既定格局的合资企业就会有问题。

谁也不敢用在中国市场上停摆的办法来要股份。

在中国市场上就可能混不下去，要做好离开这个市场的准备。

5年前要提股比放开可能对中方都是灾难，现在中方合资合作伙伴已经做大。前一段时间东风日产提出来打造本土化国际公司，大力做合资自主启辰，我觉得这个提法或者做法还是很对的。

这个企业就是一个独立的企业，带有两家合作伙伴的基因，未来有很大的可能。这个事情对大家都有好处，为什么不做呢？

如果这样的话，合资公司就非常有意义。

现在这个格局是我们做了很多尝试的结果，不是说这么多年来技术换市场没有一点作用，必须要肯定这一点。如果没有这个过程，就不可能有现在的中国汽车工业。大家创造了一个基础，否则，现在真的是完蛋了。

要总结失败案例

《汽车商业评论》：我们从10月号起刊登反思南京菲亚特的文章《我们为什么会失败》是现在对过去失败的再反思，跟刚刚那个对自主品牌的反思还不太一样。

陈斌波：这篇文章说的有一些道理是对的，因为过去他们把失败全部归结为外方。对于中方的每一个合作伙伴，中国市场都是那样，但为什么有的人成功有的失败？这就要问，你影响外方的能力有多大？你对这个市场清楚不清楚，你告诉他们没有？你能够说所有的问题都是外方的责任吗？

我觉得合资企业，每一个合资企业都是完成这样一个中外方融合的过程，我们都是在这个过程当中一路走过来，哪一个合资企业没有斗争？过去斗争多激烈啊！神龙，东风日产，哪一个企业没故事？现在为什么不是那样？

这篇文章刚刚开始，后面我要看他怎么总结这个问题。实际上越往后总结就越深刻。

作者要写10万字的连载，每一次大概1万字。

这个东西全部写完的话，我要给我们每一个人看一下。这是失败的教训。我们不习惯总结教训，老是总结成功的经验。吃了多少苦，从来不总结。

实际上，我觉得在这个意义上面，东风日产总结过失败教训。

是总结过，反思非常之深刻。东风和日产之合作如此紧密，在所有合资企业里，真正做到东风日产这样的很少。

日产所有派到中国来的人员，都要先接受中国文化的培训，学习怎么跟中国人和谐共事，而且，前任一定会跟后任沟通和交代。所以，它相对开放一些，我记得我们当时在那边做日本文化的培训，共同开班，有的是日本人来讲，有的是中国人来讲。这些很重要。

这样做也是让大家形成一种意识，中外方之间会意识到我们有差异，然后思考应该怎么去弥补这个差异，怎样站在对方的立场上面理解同样一个问题。如果做到这一点，我们的企业就不会这么麻烦。

这个只能是在教训中成长。

东风日产是第一个接受教训的。那个时候多可怕，我自己心里清楚。那个时候一年才销6万辆车，放假放了一个月。

我觉得上帝是照顾东风日产的，让灾难来得早。来得晚，慢慢地，钝刀子杀人，就救不活了。

讨论行为准则，或者说基本法，很多时候表面上可以推这个东西，但大家如果没有共识没有共同的意愿去做，其实是没有用的。

我觉得东风日产算是成功故事，然后，加上这个南京菲亚特的失败故事，是值得所有在华合资企业认真学习的。但是，悲观地说，未来，我认为中国汽车市场的主宰者还是合资企业。

这个是不可改变的。