“楚商”刘国梁 品牌战略捍卫者

创新，是一个民族的灵魂，而技术创新是一个现代企业生生不息的源泉和不竭动力。“举健康旗，炒环保菜，打品牌战，走连锁路”是刘国梁正在实施的发展战略。

《新楚商》杂志记者 | 徐丁

在中国餐饮市场竞争尤为激烈之时，谁也没有想到武汉崛起一家令社会刮目相看的中式健康餐饮企业，更没有想到这家私营餐饮企业在短短几年内便打造出了中国健康餐饮的品牌，并依靠品牌决胜于餐饮市场，形成了在全国连锁发展格局；董事长刘国梁经历十几年的酸甜苦辣痴心不改，终于悉心打造出一个赢取广大顾客朋友信赖的品牌。靠着“品牌战”走出一条现代餐饮业经营的崭新路，为企业的发展设计了更为广阔的舞台。

伴随着改革开放的第一声号角，武汉小蓝鲸创始人刘国梁与许多第一代创业者，被推向改革开放的前沿阵地。小蓝鲸不断创新，先后发起几场“餐饮革命”，留下物质财富，推动一个行业的发展。2013金融创新与实体经济发展研讨会暨《新楚商》创刊六周年大会，其中，刘国梁获得“2013年新楚商十大风云人物榜”。他说道：“品牌”这个概念被认为是市场中区别一个产品的最重要因素，是商业价值的捍卫者，它源自近现代从西方传入的管理学理论。培植一个优秀的品牌需要有持久性的战略计划，尤其是要在产品质量、服务等方面作准确的市场定位和推广战略。

创新，是一个民族的灵魂，而技术创新是一个现代企业生生不息的源泉和不竭动力。“举健康旗，炒环保菜，打品牌战，走连锁路”是刘国梁正在实施的发展战略。

正是如此，小蓝鲸被国家国内贸易局授予“国家一级酒家”、“全国十佳酒家”称号，目前，“小蓝鲸”跃入中国百强餐饮企业之列，以1.85亿元年销售业绩，连续位居湖北餐饮前茅。

机遇偏爱有准备的头脑，刘国梁带着农民特有的坚韧和悟性，逐步实现人生的跨越。企业的成长可以折射社会的变迁，回望小蓝鲸，最值得回味的就是几次历史性“革命”。

厨房革命：

让上菜时间减少半小时

物质短缺的时代，下馆子是很奢侈的。餐馆难找，服务很差，从点菜到上第一道菜，往往要等三四十分钟。原因很简单：从买菜到洗、切、配、炒，就靠一两个人。

1983年，刘国梁从黄陂乡下来到汉口，接手经营“小南京”餐馆时，一人身兼数职：采购，切菜、配菜，还要掌勺。因为做得一手好菜，顾客越来越多。刘国梁忙得四脚朝天，上菜依然很慢。

受一家铝业加工厂流水作业启发，刘国梁决定进行“场厨房革命”：分工负责，各管一块。买菜、洗菜、切菜、配菜与炒菜分离，这样不就可以加快上菜的速度了吗？刘国梁请来一帮亲友上阵，让他们各管一道工序，自己只负责炒菜，上菜速度提高一倍以上。一个仅7张桌子的小店，高峰时仅顾客打包带走的白切鸡就有四五十份。

这只是厨房革命的第一步。1992年，位于建设大道武汉电视台对面的“小南京”扩建，刘国梁进一步改造厨房生产工艺流程，对厨师进行更细的分工。5分钟左右就能上菜，"小南京"一时名噪三镇，日营业额达几万元。

“小南京”上菜极快！这引发同行高度关注，许多厨师慕名取经。为了打造自己的品牌特色，1997 年“小南京”更名“小蓝鲸”。

得益于厨房革命， 一批航母级餐馆近几年在三镇拔地而起。如今，大餐馆的厨房分工达到极致，一个厨师只炒一两个菜，点菜信息由通过电脑联网从餐桌直通厨房，不到10分钟，满满一桌十几道菜就能上齐。厨房革命从根本上提升了武汉餐饮业的劳动生产率，间接提升了全社会的劳动生产率。

经营革命：

把“产-供-销”改为“销-供-产”

计划经济年代，“产-供-销”的模式几乎渗透到众多经营者的血液里，基本逻辑是：掏钱的是消费者，但掏钱者却没有决定权。生产什么、生产多少、怎样生产由生产者说了算。

上世纪80年代中后期，“顾客就是上帝”的理念进入中国。刘国梁意识到，光喊口号没有用，必须对企业的经营理念、体制、流程进行彻底改革。颠覆"产-供-销"这种僵硬的经营模式，改为“销-供-产”。小蓝鲸从顾客方入手，首先研究什么是受顾客欢迎的“好菜”。其次抓好供应，小蓝鲸炒什么菜，如何定价，都由“销”来决定。

小蓝鲸在两件事上下功夫。一是市场调查。在开新店、推新菜前，做深入的市场调查，作为决策依据。小蓝鲸成立武汉首家“菜肴研究所”，不断地推出新品。其二研究同行，从市场竞争中找生存缝隙，跳出同质化竞争怪圈，走差异化、专业化发展之路。

刘国梁说，“差异化连锁”其实是“销”模式变革的延伸。2000年元月“小蓝鲸”连锁店发展到21家。公司花花费巨资请台湾专家对企业进行系统策划和规范，编制了十九本连锁手册。

经过一段的实践，刘国梁发现，中餐连锁不能照搬西方快餐连锁的模式，必须在“差异化”上做文章，让同处一城的“小蓝鲸”连锁店给顾客带来不同的体验。一整套 “错位经营，打造品牌个性”的思路逐渐完善。

通过大量的调查论证，制定了“差异化连锁，错位经营，办特色店”的经营策略，提出新的连锁模型：在小蓝鲸连锁文化不变的前提下，根据各个城市、各个地域的消费特点。在武汉市内店实施差异牌，一店一格；在省内其他地市打“武汉牌”，做武汉知名酒店的特色精品菜；在省外实施“湖北牌”，把全省各地市州的菜搬到省外，体现湖北风味；事实证明，这条路子走对了，杂技厅店确立山味特色，以“野菜”、“野味”、“野菌”为主打，深受欢迎，山味特色店效益逐年攀升。

健康革命：

奉献美味又营养的中餐

“春生，夏长，秋收，冬藏。饮食也要顺势而为。”刘国梁讲述着自己理解的饮食哲学。2007年1月，在全国众多专家的严格审核下，小蓝鲸美食广场被评为“全国首家营养餐厅”，担负为全国营养餐厅制定标准的任务。营养餐厅将引领中餐走出“高油、高糖、高盐”的传统误区，提倡吃出健康来，发起一场全新的中餐“营养健康”革命。

刘国梁始终不忘将社会责任统一到企业经营中去，“把餐饮业当事业做”，“吃出健康来”，是小蓝鲸人多年的追求。为此，小蓝鲸做了大量的健康科普工作。2004年以来，刘国梁先后受邀在武汉市委党校、华中科技大学、清华大学EMBA课程班等单位，进行20余次营养健康知识讲授。

“健康饮食”是小蓝鲸现在的主打口号。餐厅为客人订制了“五级台阶”，除了“电脑配菜”、“双碗双筷”等内容，还包括“三不自由”—“不乱点菜，不多点菜，不空腹饮酒。”

为了把营养健康型餐饮企业的理念落到实处，刘国梁要求企业严把原料和烹饪环节质量。2006年8月份至10月份小蓝鲸厨务部分别制作了图文并茂、富有健康营养特色的主菜单三套、养生食谱一套、季节菜单一套，其中收录了小蓝鲸创导的健康五级台阶、中国居民膳食平衡要素、各式特色菜肴的营养分析点评、酒水饮料此外，小蓝鲸还推出特殊人群的饮食养生以及各式营养套餐，为特殊消费者提供个性化健康服务。

诚信承诺

加减乘除：提升品牌竞争力

新世纪，新经济，新创业。新经济时代的新民企，不仅加快了创业者与国际国内餐饮市场接轨的步伐，而且也不断降低着众多新成长企业对国内民企的行业准入门槛，餐饮业也毫不例外。面对此，曾荣获“武汉市十大杰出青年”和“湖北省十大杰出青年”称号的“楚商”刘国梁董事长心中自有谋略，他要用“加减乘除”来树立“小蓝鲸”经营品牌战略。

一、加减法：加服务加利润减环节

在传统餐饮企业中，对于消费者价值的重视主要体现在质量和服务；对于股东价值的重视主要体现在销售和利润。刘国梁认为，在消费者价值方面，“新字号”餐饮企业不仅要对产品（即菜肴）本身负责，而且要对产品“未来”负责的加法。如果把一个顾客不太喜欢菜肴或搭配不合理的菜肴推荐给顾客，消费者受到的损失也远远大于购买菜肴所付的金额。因为营养素因食物相克而流失了。

在股东价值方面，“新字号”餐饮企业不仅要着眼于企业现状，更重要的是做关注产业可持续发展的加法。对企业本身而言，今天的效益和今后的成长空间是两个同等重要的变量。

二、乘法：乘数效应和加速度

“新经济强调的不仅是速度而且是加速度，加速度是竞争力的源泉，以乘数效应放大的速度又是企业生存的安全保障。因此，我们必须学会做乘法。”刘国梁如是说。

做乘法时要求“新字号”企业有更加明确的目标和更加远大的志向，这就要求企业必须用大公司的理念来做小企业，在企业文化、管理结构、产权结构方面都要进行超前规划与安排。要树立好“小蓝鲸”品牌，乘法时要注重资本市场的接轨。这样才可以使企业规模、市场空间得到超常发展，才使品牌所内蕴的效力得以外化，以增加令投资者信服的核心团队产生全力。

三、除法：删繁就简轻装前进

在“后餐饮”时代，要使品牌在越来越有限的时间内创造出更大的价值，删繁就简、轻装上阵作除法就成了企业的当务之急。刘国梁认为，在新经济条件下，企业不得不做自我否定的除法，如果说过去视满足顾客需求为重要使命，那么，现在不得不把更多的精力放在创新需求上。在传统经济中，空间上的失误经常可以用时间弥补，但在树品牌形象的今天，时间和速度是最应珍惜的资源，因此，我们要始终保持做除法的勇气————敢于否定自我。同时，还应做生产流程、服务流程和组织结构的除法，在调整生产、管理结构时采取力度更大的除法。小蓝鲸十分强调专业分工和策略联盟为生产流程的除法提供更大空间。难怪“小蓝鲸”品牌在不断增值，因为刘国梁是在用“加减乘除”来树立品牌，并提升竞争力。