试论农村合作金融机构绩效考核机制

摘　要：我国农村合作金融机构的绩效考核机制尚存在一些问题，使得经营管理科学性不足，发展方式略显粗放，需要进行多方面的改进，走出一条有特色的发展之路。

关键词：农村合作金融机构　绩效考核　政策建议

近年来，随着我国金融市场竞争的不断加剧，在客户定位上聚焦于“三农”经济和中小企业的农村合作金融机构充分把握住传统优势、政策支持等有利条件，走出一条不同于股份制商业银行的发展道路，牢牢占据农村金融市场的主阵地。在快速发展过程中，农村合作金融机构借鉴国有商业银行和其他股份制银行先进的绩效考核经验，加快经营理念的转换，逐步提高着科学管理的水平，但从实际操作上看，农村合作金融机构的绩效考核体系仍存在许多不足之处有待完善。

1.农村合作金融机构绩效考核机制存在的问题

我国主要省份的农村合作金融机构大都以农村商业银行、农村合作银行或农村信用社的形式存在，其绩效考核主要包括经营类和管理类两个指标体系，经营类指标涉及经营规模、经营效益、资产质量、成本费用、业务拓展等方面，管理类指标则关注合规及审慎经营、内部管控等方面。总体上看，农村合作金融机构的绩效考核基本涵盖经营管理的各个方面，能够较好地促进各项业务的快速发展，但仍存在一些问题使得发展方式略显粗放，发展缺乏后劲。

1.1以部门考核为主，缺乏对具体岗位及个人的考核

虽然我国各地农村合作金融机构的法人形式有所不同，但绩效考核大都以省级机构考核市级机构、市级机构考核区县级机构的纵向考核为主，省级机构围绕业务发展的总体方向，设计出一套定量的指标体系，并以此为标准对下级机构下达当年各项业务发展的任务，各单位再将任务指标逐步细分到下下级机构，在确保总体任务完成的基础上力争突破完成各项指标，以求获得较好的考核排名。这种绩效考核形式以一个部门或机构作为考核的主体，任务指标逐层细分，但由于过分看重整体业务的发展，使得考核很难量化到具体岗位或个人，从而导致个人绩效表现较差但所在部门绩效突出也会获得较高报酬的现象发生。更重要的是，员工才应该是绩效考核的主要对象和载体，在农村合作金融机构总体战略制定、绩效计划、绩效考核、绩效辅导和反馈的系列活动中，由于缺少员工的积极参与，造成大部分基层员工将绩效考核简单地理解为是完成上级单位任务的工具和手段，不能有效调动员工的工作积极性和能动性，从而进一步导致工作效率低下和风险隐患提高。

1.2以定量考核为主，缺乏对科学管理方式的关注

农村合作金融机构的绩效考核体系分解为若干指标，除了涉及经营发展的业务指标外，一些强化合规经营、降低操作风险、加强内部管控等方面的管理类指标也被量化得分，作为整体任务指标的附属考核内容。这虽然在一定程度上有利于加强管理，但由于企业的某些行为很难用分值衡量，特别是短期行为在当期考核中不能表现出结果，使得考核结果无法准确反映绩效。另一方面，由于经营指标的考核结果在很大程度上决定着被考核单位或分支机构的收入与费用，直接关系到员工的薪酬收入，考核经营指标往往就成为被考核单位或分支机构在季度或年度考核时冲刺甚至人为调节的对象。同时，过分追求数量甚至是数字扩张，例如对规模类指标的追求，目前大多数农村合作金融机构仍将存款规模作为考核指标，为了完成任务或保持“合理”的年度基数，往往会采取变相虚增（或虚减）存款、同业间相互调剂和加大揽存力度等方式来调节存款规模，外延型增长方式特征明显。

1.3以短期考核为主，缺乏对长期绩效的衡量和风险的约束

目前农村合作金融机构的绩效考核多实行按年度考核或按季度考核，这容易导致被考核对象经营行为短期化，不利于长期发展。自上而下、逐层下达考核任务，上下机构之间缺乏传导和反馈，双方缺乏良性互动，基层机构看到的纯粹是任务和数字，而对上级机构选择的指标和考核方法所代表的经营策略并不能真正理解。多数农村信用社（农商行、农合行）当年的费用、员工收入与当年的绩效挂钩，直接导致基层机构业务经营行为明显的短期化倾向，他们在选择做什么业务、如何做业务时，往往围绕当年的考核任务，而不会考虑企业的中长期发展规划。此外，农村合作金融机构的考核较少关注经营风险，目前风险类的考核指标主要是不良贷款清收处置和不良贷款率，其他对风险计量的控制指标极少，基层机构出于多种因素考虑，往往会采用重组、放款稀释等“合理”方法提高贷款质量，掩盖了贷款质量的真实性。

2.农村合作金融机构绩效考核机制的改进建议

2.1加强沟通与反馈，增强员工参与度

农村合作金融机构要改变对绩效考核过程的认识，建立考核与被考核双方的双向沟通反馈渠道，将整体经营理念传导到每个员工，将组织绩效、基层机构绩效和员工绩效相统一，增强一致性，提高员工的忠诚度和归属感，自觉地从机构经营战略出发，维护企业整体利益，谋求长远发展。要提高员工参与意识，可以从以下几方面着手：首先要做好宣传解释工作，使所有的人员，从高中层管理人员到一般员工，对绩效管理制度实施的重要性和必要性有比较深入、全面和正确的认识。其次应当吸收员工代表，参与绩效管理制度和系统的规划与设计的全过程，使他们对绩效管理制度有更加全面深入的理解和认同，并适当下放权限，鼓励下属参与，最后应尝试建立一个绩效管理的评审系统和申诉系统，一是允许员工对绩效考评结果提出异议，可就自己关心的事件发表意见和看法，二是给考评者一定的约束与压力，使其慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取，减少矛盾冲突，尽量减少不利影响。

2.2优化指标设计，完善考核体系

实行绩效考核的最终目的应该是不断提升企业的综合素质，增强核心竞争力，单纯为了完成任务指标、提高企业利润的考核前提显然与科学管理理念背道而驰，农村合作金融机构应该不断完善整个考核体系，借助各种手段优化绩效考核流程：一是根据发展战略和风险管理水平，对相应的指标进行重新设计，增加贷款全流程管理、战略客户信贷集中度、新业务发展、风险资产结构等考核指标。二是要平衡计分、合理计量考核指标值，要从内部流程、财务效益、外部客户和发展能力等维度进行全方位考核，增加客户满意度、战略客户开发率、客户保留率等非财务指标。对各类考核指标分值进行科学设置，改进考核办法和标准，完善考核体系。三是要不断提高内部管理水平，提倡业务全流程管理的经营理念，提高合规类和管理工作考核比重，强化事前预防和事中、事后监督。四是建立相应的考核配套制度，制订绩效管理的总流程和具体考评程序，并在执行过程中应定期对工作目标进行复查，及时评估员工业绩，找出差距和问题，分析原因，开展绩效辅导，帮助员工改进工作，确保完成预期的目标，同时要改进考核奖惩方法，通过延后支付薪酬、增加教育和培训机会等方式，避免业务短期行为，加强长期激励。

2.3更新经营理念，谋求长远发展

各农村合作金融机构要在充分利用自身市场地位发展壮大的同时，积极学习国有商业银行和股份制商业银行的先进管理经验，发挥绩效考核导向作用。要正确处理短期利益与长期发展的关系，走可持续发展道路；要体现集约化经营和内涵发展经营理念，摒弃一味追求数量扩张忽视风险防控的粗放式经营方式；体现明确的市场定位，要制定切合自身实际的中期、长期发展战略，并切实做好全员宣传沟通，使员工充分了解企业发展方向并为之努力；要体现利用自身体制机制优势，培育属于自己的牢固的客户基础，创造新的利润增长点，提高可持续发展能力和综合竞争力；要建立健全外部监管机制，有效发挥监管导向作用，引导和督促各经营机构树立科学发展观，一方面，在审计稽核、风险评级中重视对绩效考核机制的分析和评价，督促建立科学的绩效管理体系，另一方面，在审计稽核中将绩效管理机制作为内部管理监管的重要内容，督促严格执行财务会计制度，完善业务费用管理和监控制度，抑制盲目规模扩张和非理性竞争行为。

参考文献：

[1]陈思.商业银行绩效考核体系的研究[J].管理观察，2008（7）

[2]谢飞，丁爱华.商业银行绩效评价体系的改进[J].金融纵横，2006（9）

[3]郑晔，王青.提高农村信用社经营管理绩效的思考[J].农村金融，2005（4）

作者简介：

黄平（1975-），女，汉族，山东省农村信用社联合社济南办事处，经济师，学士，研究方向人力资源管理。