“三融”文化为企业发展固本铸魂

摘 要：企业文化建设是企业核心竞争力的重要内容。本论文深入阐述了永煤集团创新企业文化建设，提升企业核心竞争力的做法。从三个方面论述了该公司将企业文化建设融入到安全生产、经营管理、团队建设中，推进企业快速发展取得的效果。

关键词：“三融”文化 融入 固本铸魂

在完全市场经济条件下，企业间的竞争，归根结底在于核心竞争力的竞争。一个企业永立于不败之地，主要也取决于此。而一个企业优秀的文化，是凝聚核心竞争力的有效载体。如何继续做大做强、做稳做长，如何将企业长期以来在理念上的超越融入到企业的安全生产、经营管理、团队建设上去，最终转化为先进的生产力，成为一项重大的研究课题。

1.企业文化在永煤集团实施的背景

以永煤集团为例，一方面，随着经济全球化进程加快，竞争已从单纯的产品竞争转向综合实力的较量。由于煤炭企业技术水平日益趋同，企业产品固化，难以形成比较竞争优势，在这种情况下，决定竞争成败的关键因素就是竞争对手难以复制的、能够带来超额价值的力量，这就是企业文化。所以，永煤要想在市场竞争中求生存、谋发展，就必须不断保障文化的先进性，并不断将文化融入到企业管理中。另一方面，近几年来，永煤集团煤炭产量快速提升，生产经营总值、资产总额、利润每年翻番增加，产业链迅速延伸，企业摊子全面扩大，组织架构日趋庞大，管理流程逐步复杂，如何保证对不同地区、不同行业、不同所有制的子公司实施有效管理，消除组织规模扩大后所形成的管理“棚架”和管理死角，优化管理要素和生产要素配置？只有靠企业文化的融入。

2.永煤集团“三融文化”管理的构架

在很多企业，企业文化建设只是句口号，缺乏具体内容，与企业管理两张皮，企业文化建设难以取得实际效果。但在永煤，企业文化建设将所有工作统揽在文化建设中，而且真正做到了与企业发展战略相结合和服务于永煤发展的需要。

永煤的“三融文化”管理即企业文化融入安全生产、经营管理、团队建设――以实现人的本质安全为目标的文化融入关系、以实现能源在经营价值链中增值为目标的文化融入关系、以实现人企合一为目标文化融入关系，分别由责任部室操作实施：安监局：把安全文化建设与安全生产管理紧密结合起来，培育永煤特色的安全生产文化。企管部：探索经营文化与企业管理紧密结合的方式方法，使企业文化建设与“三化”管理有机融合，互相促进，共同提高。宣传部、组织部：开展大型典型教育与宣传活动，达到人企合一的总体效果。

3.永煤集团“三融文化”管理的具体做法

融入安全管理的做法：（1）核心理念提升。永煤在长期安全管理中，总结出“从零开始、向零奋斗”的安全“零”理念，并以“少人多安、无人则安”为新安全观，以“生命至高无上、安全生产第一”为最高信条，以“再好的经济效益也比不过人的宝贵生命，再大的功劳也抵不了死人之过”为安全价值标准。这些理念本质来源于把职工生命权放在至高无上的地位。（2）专业理念融入。对“零”理念进行了细化，逐步形成了“安全工作零起点、执行制度零距离等10个“零”理念和30个独具特色的专业零理念。（3）系统模式支撑。结合安全生产实际，总结形成了“012345”的安全管理模式。0即“零”理念，1是“一号工程”。把安全工作作为政治上的“一号工程”、责任上的“一号工程”、工作上的“一号工程”，安全工作是企业发展第一要务，安全工作第一时间部署，安全问题第一时间解决。2是“双基”建设。以打基础、抓基层的“双基”建设为抓手，先后形成了行之有效的安全“双基”建设标准与考核办法；将工资分配机制引入安全管理，使岗位与安全绩效挂钩。3是三项机制。在用人机制上，坚持安全一票否决制，提拔干部必须有安监局把关，提拔党群系统干部必须有安全生产经历，安全不好的干部不用、安全不好的人员不评先、安全不好的农民工不留转。在奖惩机制方面，执行工资切块管理，安全和培训考核部分最低占工资总额的40%，用安全效果来决定每一名员工的工资收入。在考核机制上，坚持生产正常开展、地点随机抽签，实现考核的动态化和精细化，使所有单位始终处于被检查状态，始终绷紧安全弦。四是四大体系。构建了以科技投入为导向的安全保障体系、以素质提升为导向的职工培训体系、以强化管理为导向的安全评价体系、以防灾抗灾为导向的应急救援体系。五是“五自”管理。即“矿井自主、系统自控、区队自治、班组自理、员工自律”。

融入经营管理的做法：国有企业普遍存在员工普遍吃大锅饭的问题。2001年之前的永煤也是如此，没有人真正为企业的核心目标――利润负责。永煤的决策层决定实施以内部市场化为核心的“三化”管理，使煤质以及产量都有了大幅提升。“三化为本”的经营管理理念形成：永煤要求任何一个单位都要按照市场化、制度化、规范化的运作模式运作。“市场化”就是转换企业内部经营机制，把市场机制引入企业内部，把公司总目标拆解成每个班组和员工的分目标，让所有员工都感受到市场压力，分享到公司在市场上获得的收益，从而调动职工自我管理的积极性，成本逐渐降低；“制度化”是指建立规章制度，明确岗位职责，狠抓落实，以制度管人，以制度管事。要求各级各类人员时刻把自己置于制度监督之下，任何单位、任何人都不能凌驾于制度之上；“规范化”即要求建立制度要有较强的针对性和操作性，能解决实际问题。同时，还要求做任何工作都要按制度、程序办事。如今，永煤内部“生产―生产辅助―生活服务”三种职能和“煤炭生产―洗选加工―销售―市场”的价值链已形成，在内部建立基层区队（车间）二级市场体系、内部价格体系、内部结算体系、内部核算体系，充分激发了单位和职工自我管理和降本提效的积极性。

融入团队建设的做法：永煤集团坚持“人企合一”的企业文化目标，坚持“四不用、三优先、三鼓励” 的用人文化导向，形成了以工作业绩为评价标准核心的人才机制。“四不用”是指：不思进取、不干实事者不用；品头论足、到处逢迎、善于“公关”者不用；不敢负责、不敢碰硬、绕着矛盾走的不用；搞花架子、虚报浮夸、善于作秀的不用；“三优先”是指：优先从一流的团队选拔干部，从做出一流业绩的员工中选拔干部，从艰苦地区工作过的员工中选拔干部。“三鼓励”是指鼓励机关和本地区干部到艰苦地区工作，鼓励专家型人才进入技术或业务型职业发展，鼓励干部向技术化和职业化转变。

4.永煤集团“三融文化”管理实施的效果

安全效果持续向好：在安全零理念的引领下，永煤公司连续8年实现了零死亡。总结形成的“012345”安全管理模式，得到了国家安监总局的推广。

经济效益明显提升：2011年，永煤公司完成营业收入1051.53亿元，正式迈入千亿级企业行列；资产总额达到902.65亿元；完成煤炭产量4873.83万吨。全年实现利税110.33亿元，其中实现利润总额66.59亿元，人均营业收入、人均利润分别达到126.07万元、7.98万元，继续保持行业领先水平。

干部队伍活力迸发：推行领导干部跨岗位、跨地区、跨行业交流，累计输出、交流干部910多人次，达到了交流一人带动一片、换位一个激活一群的效果。而今，公司的矿长，很少超过40岁。公司下属的许多矿、厂、部室“一把手”，都是刚过而立之年的“后生之辈”。

文化输出成效显著：近年来，永煤集团在省内外兼并了一批跨行业的企业。通过对并购企业注入永煤的先进管理理念、管理方法和优秀企业文化，所有兼并、收购的企业，无论是煤炭行业或是机械行业，100%成功运营并成为盈利企业。

企业合力大幅增强：在“发展依靠职工、发展为了职工、发展成果由职工共享”的理念的引领下，永煤公司在外派职工家属服务、困难群体救助、关注职工子女成长方面开展了大量卓有成效的工作，切实解决了职工的后顾之忧。

参考文献：

《塑造企业文化的12大方略》 常智山编著

《企业文化怎样落地》 候贵松编著

《企业文化：胜敌于无形》 李宗红、朱洙编著