电商新星Fab突衰的教训:儿戏化的转型

2011年，Fab在电子商务圈里迅速蹿红，成为万众瞩目的明星企业，围绕它的各种电商圣经不胜枚举。不过，来自于Fab的最新消息是它正在寻求收购，公司的核心团队将转做另一个家具电商品牌Hem。分析师预计Fab的市值介于1到1.5亿美元之间，而在去年6月接受腾讯和Andreessen Horowitz投资时其估值是10亿美元。

短短一年多的时间里，Fab怎么了？

盛极而衰

Fab最初是一家同性恋社交网站Fabulis，随后增加了团购，经过1年多的尝试，业务一直没有太大的起色。之后，Fabulis将名字缩短为了Fab，并转向了设计类的闪购网站。这次转型让Fab名扬天下，成为电子商务历史上发展最快的公司之一。在上线当日，Fab就售出了6.5万美元的商品；18天之后，它的销售额就达到了100万美元；在不到3个半月的时间里，该公司就拥有了100万个用户。这样的发展速度自然吸引了大批投资机构的关注，Fab也顺理成章地拿到了大量的融资。不过，这样的好日子没有持续太久。

2012年12月，Fab的业务依然还在快速地发展，但其CEO杰森・高德伯格（Jason Goldberg）决定逐渐放弃闪购模式，尝试转向全价电商，并发展了自有品牌和线下实体店。

2013年4月，Fab宣布战略转型，从闪购网站转向更为传统的以设计为特色的零售商，杰森称希望将Fab打造成“全世界最大的创意产品零售商”，与iKea和亚马逊直接竞争。

自此，Fab开始了一系列的动荡。首先是裁员，2013年进行了三轮裁员，从2013年6月到11月Fab共计裁掉了约330多名员工，占其员工峰值时700多名的一半左右。2014年5月，Fab又宣布将对其剩余员工裁员三分之一。对于裁员，Fab表示主要原因是公司业务模式的调整，新的模式不再需要那么多的人力。

其次是管理团队的动荡。从2013年4月开始，Fab的十几位高管相继离开，其中包括公司COO、负责挑选商品的联合创始人、CPO等等。此外，Fab 的CEO和CTO均公开表示将放弃领取2014年的薪资，并对公司产品线进行精简，节约成本。

再则是流量的暴跌。根据市场研究公司Hitwise的统计，2013年9月Fab网站的访问量为105万，而2012年9月这一数字为420万，一年时间网站流量已经下跌了75%。虽然曾有Fab的高管表示更看重高素质的回头客，重视的是用户的质量而非数量，流量的下滑不会有太大的影响。但是电子商务的起点就是流量，而流量的暴跌一方面会严重影响公司业绩的增长，更重要的是反映了公司在消费者心中吸引力的下降，这对于一个处于发展中的创业公司来说，绝对是一个非常糟糕的现象。

此次Fab的寻求出售，基本宣告了公司的转型失败。此前，Fab进行过四轮累计达3.36亿美金的巨额融资，公司的估值也已经突破了10亿美金，而目前分析师对Fab的估值仅为1到1.5亿美元之间。

到底是谁的错？

认真梳理一下Fab的发展历程就会发现，故事的转折点发生在2012年底Fab逐渐放弃闪购模式，尝试转向全价电商时，当时的Fab依然在高速地成长，也依然是投资者眼中的明星，几个月后Fab就完成了第四轮1.65亿美金的融资。我们不清楚Fab的具体运营数据，但是我们有理由相信如果没有如此重大的战略调整，Fab至少还会在明星的宝座上呆一段时间。

当然，Fab如此重大的战略调整也不是没有来由的，其中最主要的原因就是日益扩大的亏损数额，让公司的管理层和投资者持续看不到盈利的希望。要知道经过四轮高达3.36亿美金融资的Fab，如果依旧难以找到有效的盈利方式，那么再找人输血就会变得非常困难了，这是高速成长下最大的隐忧，瞬间就可以让这一地基不那么牢固的楼宇坍塌。因此，盈利成为了Fab当下最重要的问题。

在对待公司为什么持续看不到盈利希望这个问题上，管理层将矛头指向闪购的业务模式。他们认为闪购模式可以有效地促进收入的快速增长，也能实现可观的毛利水平，但是支撑闪购业务需要的运营支出是非常庞大的，因为每天都要上线新产品并进行营销，他们希望采用新的模式，即保有库存并让商品在线更长的时间，直至卖光，其实也就是转型传统的电商模式，他们认为这样公司的运转会更有效率，也更容易实现盈利的目标。

从外部来看，我认为这种转型的理由犹如儿戏，一种模式不行我们再换一种试试。当然，我们从市场的状况、消费者的特点以及品类的特征出发，可以预计即使在非常理想的情况下Fab的营销成本也会比同为闪购网站的Zulily和唯品会都高一些，消费者的活跃度和重复购买率也会差一些，但是Fab的毛利率可以高达40%以上，这和Zulily的毛利率也相当，相比国内唯品会不足25%的毛利率已经好太多了，如此高的毛利率是绝对可以支撑Fab运转的。

那么为什么闪购模式下的Fab会看不到盈利的希望呢？

首先是业务扩张太快。2011年6月，Fab上线了闪购业务，聚焦在家居创意产品。但是在很短的时间里Fab就将产品品类扩张到了男装、女装、童装、家纺、宠物商品等，无所不包。Fab因其商品的独特气质和充满艺术气息的设计而开始在全球流行，背后则是Fab团队对这些商品独特眼光和品味的体现。但是，当Fab覆盖了更多的品类时，它的这种特色逐渐消失了，这是很多用户在社交媒体上对其的抱怨。除此之外，Fab还进行了一系列的全球扩张，收购了印度的初创技术公司True SparrowSystems、美国的零售网站FashionStake、德国的团购网站Casadanda、英国的创意商店Llustre以及德国的定制家具商店MassivKonzept，瞬间将业务拓展至近30个国家。业务的过快扩张不仅消耗了大量的资本，更重要的是使得Fab逐渐失去了原有的特色，这是比较致命的。

其次是收入高速增长下成本控制的失控，这几乎是导致Fab的管理层看不到盈利希望的最直接原因，电子商务的运营是一项系统工程，对业务的流程化以及精细化要求很高，否则用户体验难以达标，成本也很容易出现失控的状态。过于关注销售规模的大幅增加，而忽视了对后端运营细节的加强以及成本与效率的合理配比毁掉了太多的企业。虽然我们没有Fab的具体运营数据，但是从营销费用上我们有理由相信Fab在这一问题上的严重性。

2012年，Fab实现销售收入1.15亿美金，但是营销费用却高达4000万美金，约占销售收入的34.78%。与之相比，Zulily 2012年这一数字为11.41%，2013年更是下降到8.6%，而唯品会2012年的这一数字仅为4.66%。2013年，Fab意识到了这一问题的严重性，开始生硬地削减营销费用，这也是导致流量暴跌的重要原因之一。

最后是公司的管理。对此我们不能妄加断言，但是一年内这么多高管的离职也绝对是一件值得反省的事情。

总之，业务过于快速的扩张导致Fab逐渐失去了原有的特色，也逐渐失去了对消费者的吸引力，而在快速扩张的同时对成本控制的失控更进一步将公司引入了深渊，此时公司管理层过于武断地将矛头指向了闪购的商业模式，并开始了全面转型，这是Fab整个故事的转折点。

我始终认为Fab完全放弃闪购转向全价电商的决策过于武断，Fab经营中面临的困难并不能完全归咎于这种业务模式，但是无论如何公司当时做了那样的决定，而且没有承受住转型带来的阵痛，不得以面临今天被迫出售的境地。