卖掉苏泊尔

苏泊尔（002032.SZ）被卖掉，各方评价不一。从2006年8月伊始，当事人各方三缄其口，到了5年过后的今天，终于尘埃落定。

2011年7月8日，苏泊尔公告称，控股股东法国SEB(赛博电器)已收到中国商务部批复，原则同意苏泊尔集团及创始人苏增福向SEB转让11.55亿苏泊尔股权。

对于苏增福、苏显泽父子而言，转让似乎意味着另一重含义。从1994年创立苏泊尔至今，苏增福用了3年的时间，将一个濒临倒闭的五金小厂，发展成为国内炊具第一品牌，其间甘苦与共，冷暖自知。但当2004年8月登陆A股市场两年后，苏氏父子便寻思卖掉苏泊尔，而此次20%的股份，将是苏氏家族在卖掉苏泊尔过程当中的最大一次套现，倘若转让完成，苏氏家族在苏泊尔当中的股份仅占11.76%，而外资SEB的持股比例由此将跃升至71.31%，从一个轮回到另一个轮回，苏泊尔从此不言“苏”。

从情感上讲，卖掉自己一手带大的“儿子”无疑是一件纠结的事情，以至于多年以来，当各路媒体蜂拥要求采访苏氏父子时，得到的均是拒绝的回应；但从商业的角度讲，卖掉苏泊尔无疑是一笔划算的买卖，它不仅给急需用钱的苏氏父子带来大量的现金流，同时从价值重估、卖出时机上评定，苏泊尔都是最大的赢家。

――根据交易细节显示，本次20%股权的转让价格为30元/股，苏氏父子套现金额高达34.64亿元现金，再加上2007年的股权转让以及数度在资本市场减持，苏氏父子在苏泊尔上面已至少成功套现40.50亿元。

值得注意的是，即使本次20%苏泊尔股权转让完成，苏氏父子旗下的苏泊尔集团仍持有苏泊尔6790万股，以2011年8月19日的22元/股的收盘价计算，市值仍高达14.94亿元。

显然，对于苏氏父子而言，苏泊尔是一个值钱的“儿子”。

一笔划算的买卖

由于苏氏父子将苏泊尔卖与外资SEB，此桩外资并购案一直备受市场的关注。此前，乐百氏、美加净、中华牙膏等都先后落入他人囊中，外资们以合资的方式入局，国内企业或遭遇承诺不兑现，或原有品牌遭到雪藏，结局无一不凄凉惨淡。在这样的背景下，围绕着合资值得与不值的讨论一直甚嚣尘上，以至于一提到合资或并购都总能引起轩然大波。

但苏泊尔的卖出可以被视为另外一种方式，原有品牌在外资的有力支持下发展壮大，创始人也得到了丰厚的回报。

苏氏父子无疑是幸运的，SEB入股苏泊尔这桩并购案一经曝出，一度引起了行业内包括爱仕达(002403.SZ)在内的其他5家企业的联名反对，由此引发了是否涉嫌垄断的诉讼，但最终的结局是，苏氏父子涉险过关。

――可以这么认为，苏泊尔开启一个时代，一个把企业卖出“猪价钱”的时代。

与苏泊尔同期轰动一时的还有凯雷并购徐工案。作为中国工程机械行业的标志性企业，徐工机械（000425.SZ）一直是该行业的龙头老大，其数项主要财务指标甚至数倍于苏泊尔。2006年前三季度，徐工机械便实现销售额87.8亿元，利润总额为6.2亿元，净利润约为4.1亿元。彼时苏泊尔前三季度销售额仅为13.95亿元，利润总额为0.95亿元，净利润为0.60亿元。“徐工”品牌的价值为83.82亿元，为中国工程机械行业最有价值的品牌；苏泊尔的品牌价值为5.69亿元，位居家电行业前十名之外。

尽管徐工机械数项主要财务指标都远优于苏泊尔，但是徐工机械的出售估值却一直小于苏泊尔。2005年10月，凯雷准备以22.13亿元收购徐工机械85%的股权，由此可以推算出徐工机械的估值大约为：22.13/85%=26亿元；此后，在外界的质疑下，2006年10月25日，凯雷不得不提高了收购价格，但徐工机械的估值也只有30.18亿元左右。而仅从SEB在2006年8月开出的18元/股收购价来看，苏泊尔当时的估值为31.68亿。事实上，随着股价迎来的暴涨，苏泊尔的实际估值还在几何倍数的提高。

但徐工机械的不幸在于，凯雷并购徐工案引发了关于是否涉及国家安全的讨论，最终在一片公众舆论的反对声中此次并购终止。

其它的并购案也没有苏泊尔这般幸运。2008年9月，同样身处果汁领域第一品牌的汇源果汁公告，称可口可乐公司全资附属公司将以约179.2亿港元收购汇源果汁的全部股份。这桩看起来非常划算的买卖一度让朱新礼喜形于色：“企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖。”

消息既出，很快在网上掀起了大海般的反对之声，关于民族品牌要不要保护、企业家到底是养儿子还是养猪、垄断、投降派、山东帮、绝不再喝汇源的公众舆论呈一边倒之势，再之后，商务部驳回了可口可乐收购汇源的申请，猪没有卖出去，朱新礼还反倒背负了一身的骂名。

相比于徐工科技、汇源果汁并购案的胎死腹中，相比于乐百氏、美加净、中华牙膏并购后的经营困境，苏增福无疑是赚足了各种幸运，苏泊尔在炊具市场的占有率持续攀升，企业家套现得到了数十亿元计的现金。

――卖掉苏泊尔，一桩划算的买卖。

养大的儿子养肥的猪

苏泊尔无疑是苏增福手中最大的底牌，最优秀的一个“儿子”，把自己养大的儿子拱手让人，除了能得到所谓的优厚的现金外，苏氏父子究竟为何？

我们不妨来理一下其间的“苏氏逻辑”。

苏泊尔的前身是玉环压力锅厂，早期是当时压力锅市场老大“沈阳双喜”的配件生产商和贴牌生产商，一年有近2亿元的产值。作为配件厂，苏增福一手做配件，一手做贴牌，前不用担心市场，后不用担心技术，日子过得甚为风光。

苏增福行伍出身，做事比较果断，他同时是一个非常富有激情的人。他很快不再满足于作配件的“配角”生意，很快他不动声色地搞起了自有品牌“苏泊尔”。日后在回忆当初的那段经历时，“小苏”苏显泽如是描述，起初希望注册英文名‘SU-POR’――由于英文‘SUPER(超级)’不能作为工商注册，因此改了一个字母，希望其未来成为卓越品牌。

历史给了苏泊尔一次机会。1995年，因为国内压力锅经常发生爆炸事件，国家不得不制定并颁布新的压力锅新标准。而就在国家这一新的强制性标准出台前，“苏泊尔”早就已经按照强制性新标准执行了。

作为第一个执行新标准引领潮流的品牌，苏泊尔歪打正着地抓住了机遇。1996年，苏泊尔压力锅销售了400万只，占去了市场的40%份额，而当时全国市场的总量也不过1000多万只。到了1997年，苏泊尔当仁不让地成为了行业第一品牌。

2000年，苏泊尔销售额轻松突破10亿元。

但这并不意味着苏泊尔就此高枕无忧。众所周知，炊具处于传统的制造产业，劳动密集、产品附加值低，更重要的是，对于老百姓而言，炊具是一个耐用品，通常几年之内都不会更换新的产品，因此，炊具销售额的增长速度，远比那些日化等消费型制造企业来得缓慢。

苏增福并不是一个因循守旧的人，他骨子里并不满足于“只做一口锅”的境况，他有着进军多个产业的宏大梦想。在内部，苏增福做了部署，据熟知的人透露，他有些强制地命令苏显泽接替炊具事业的班，而自己，则谋划着苏泊尔更大的格局。

总之，在苏增福将苏泊尔做成炊具行业第一品牌之后，这个充满着梦想的男人来不及巩固地位和拉开对手差距，便率领苏泊尔的母公司――苏泊尔集团踏上了一条多元化之路。而这种多元化在外界看来，有些漫无边际而又快捷而迅猛。

1998年11月，苏泊尔集团收购了成立于1970年生产中西药制剂的可立思安公司，一脚踏入了制药行业，正式走出多元化的第一步。

1999年，苏泊尔集团与玉环县人民政府签订大鹿岛风景旅游区租赁经营40年协议书，又一举跨入了旅游行业；2001年，出资千万元购进“方铸号”豪华客轮，更名为“太阳神一号”；2002年，苏泊尔集团收购东莞新利奥电器有限公司，进入小家电领域；同在这年，苏泊尔浙江怡园医药化工有限公司也在绍兴成立。2003年收购玉环东方船务有限公司，组建浙江苏泊尔海运有限公司，开始从事海上客运。

在苏增福的视野中，苏泊尔集团的这种战略被命名为“一业为主、多元发展”。一业，指的就是苏泊尔集团依赖起家的炊具行业，多元，指的是苏泊尔集团需要在医药、地产等行业协同发展，到了2004年，苏泊尔集团的多元化更是达到了一个顶点。这年3月，浙江苏泊尔房地产开发有限公司在玉环县大麦屿经济开发区注册成立，9月，浙江苏泊尔房地产开发有限公司开发的首个楼盘――苏泊尔河畔花苑在大麦屿经济开发区动工。10月，苏泊尔集团与台州港务集团、玉环交通投资集团有限公司合资的浙江大麦屿港务有限公司成立，投巨资开发建设大麦屿集装箱码头。10月，浙江可立思安制药有限公司又兼并了同类的制药公司。

通过收购和兼并等方式，苏氏家族打造了除炊具之外的另一个多元化的苏泊尔帝国。苏泊尔集团也由此发展成为拥有炊具、小家电、医药、房地产、海洋资源、港口物流、海岛旅游等多个产业、初具帝国雏形的多元化集团，这一切，苏增福只用了6年时间。

也就是说，从成为行业优秀的龙头企业的那一天起，苏增福便将鸡蛋放进不同的篮子里。这样的发展思路决定了在创始人苏增福的眼里，苏泊尔只是苏泊尔集团宏大战略中的一部分，但绝不是全部。苏泊尔是一个优秀的“长子”，无形中还铸就的格局是，这个长子具备了卖个好价钱的条件。

“长子”的烦恼

当一切必要的条件具备后，苏氏父子便不排斥卖掉这个优秀的“儿子”。这个条件来自于两个方面，内因，确有卖出的必要和必须；外因，达到苏氏父子的心理预期和底线。

事实上，从苏增福决心打造一个庞大的新苏泊尔帝国之日起，钱，便成了苏氏父子要时时面临的新问题。

以苏泊尔集团集装箱码头为例，这是苏泊尔集团中投资最大的项目。而开发一个5万吨级码头就需投资5亿~6亿元，而纵观其地产、旅游等产业，无一不是投资大、风险大、回报慢的长线项目。

资本市场成了苏泊尔集团倚重的渠道。2000年11月，苏泊尔开始改制，由有限责任公司变身为股份公司，开始全力筹备上市事宜。

但苏泊尔的上市之路并不顺利。彼时，国内证券市场正临低迷，主板市场审批异常严格，再加上苏泊尔的民营企业身份，上市时间只能一再延后。

事实上，此时的苏泊尔集团，其真实处境可以用“边行走边煎熬”、“内忧外患”来形容。内忧，各项投资业务正如火如荼，大量基础建设投资急需用钱。

外患则体现在，苏泊尔这个“长子”开始遭遇强劲的对手，首当其冲的，便是来自同城的兄弟爱仕达。

爱仕达最初为一家不起眼的箱包五金制品厂，老板陈合林是一个颇富传奇的人物，业内素有“锅痴”的称号，靠着穿街走巷积累起了第一桶金。1990年中国不粘锅市场开始热起来，爱仕达率先投入了先进的不粘锅生产线。1998年爱仕达推出了自主品牌的保险压力锅，在产品中也同样祭出了“安全到家”的卖点，由此与苏泊尔形成竞争之势。

爱仕达采取了一条贴身跟随的战术，一直遵循比对手低几块钱的尖锐价格竞争策略。苏泊尔卖200元一个锅，爱仕达同品质产品卖196；苏泊尔卖196，爱仕达再降价卖190。

爱仕达还少在电视和报刊媒体上做大规模的广告，将有限的市场推广费用集中在销售渠道和零售终端上使用：给予经销商和零售企业及消费者更大优惠，不断地折扣和买赠，对竞争品牌实行终端拦截。凭借强大的价格滚动攻势，爱仕达一再攻城掠地。2003年，苏泊尔的炊具销售额为12亿元，同期的爱仕达也达到了近10亿元。

苏泊尔的压力不仅仅限于此。2004年7月，美国环境保护署表示，杜邦生产特富龙所用的材料可能致癌，这一消息很快引发了国内炊具行业震荡，国内使用特富龙涂层的不粘锅销量开始出现下滑，苏泊尔当然也未能幸免。

唯一庆幸的是，在2004年上半年，几经磕磕绊绊，苏泊尔终于来到了上市的门槛前。然而，人们很快发现，这家优质的企业，此时有一点名不副实。招股书上显示，2004年1月至5月，苏泊尔股份共实现净利润1812万元，同比下降13.28%，仅为2003年度的23.69%。

除了财务费用的增加拖累业绩外，还有一个重要因素，便是来自政府补贴与奖励的减少。2004年1~5月，苏泊尔得到的各种奖励款只有67万元，补贴收入较去年同期下降91.64%，而在2003年，苏泊尔全年获得各种奖励款项2627万元。

在2004年前，来自政府的补贴与奖励一直支撑着苏泊尔的业绩。

招股说明书显示，苏泊尔及下属公司上市前的2001年、2002年、2003年享受的各类财政补贴收入金额合计占当期净利润的比例分别高达24.39%、39.79%、42.48%。

但补贴是有年限规定的，一旦失去这些补贴，苏泊尔业绩将不可避免地出现下滑。比如武汉苏泊尔压力锅有限公司政府补贴政策实施年限为2000年至2004年，而苏泊尔本身接受政府补贴政策的实施年限为2001年至2005年。

这些看似有些粉饰的业绩为苏泊尔的前景抹上了一层悲观的色彩。

2004年8月17日，苏泊尔炊具股份有限公司（002032.SZ）终于在深圳中小企业板上市。苏泊尔公开发行了3400万流通股，发行价为每股12.21元，但在上市当日，苏泊尔却遭跌破发行价，一路下挫至11.20元/股收盘，一级市场上的中签者瞬间被严重套牢。

但这次踉踉跄跄的上市，从另一个角度看，苏泊尔融资了4亿多元，相对于彼时企业并不算丰厚的利润，上市无疑又让苏泊尔大获丰收。

卖给SEB

犹如“鲤鱼跃龙门”式的成功登陆资本市场，让苏氏父子财富陡增，更为重要的是，上市的经历让苏氏父子尝到了资本运作的甜头，他们开始意识到，与做实业日积月累并备受煎熬相比，资本运作这个神奇的手段，可以让企业的价值出现几何倍数的增长。

经过了最初几年的培育，苏泊尔集团的其他产业逐渐开始呈现出“墙内开花墙外香”的格局。2006年，专注炊具业务的苏泊尔净利润增长率不到50%，但苏泊尔集团其他业务同期却取得了8117%的净利润增长率。

这个时候，关于苏泊尔何处去的问题开始出现。

苏氏家族内部由此有过一番激烈的争论。据悉，苏显泽倾向于立足炊具行业，继续做大；而其妹苏艳则希望逐渐淡出炊具业，用卖掉炊具业务的钱支持苏泊尔集团向旅游、房地产和医药领域发展。

纷争之下，苏增福支持了苏艳的意见。因为苏增福觉得，炊具业务之外其他业务的强劲增长，才是未来苏泊尔集团鹤立鸡群的关键所在。

历史总是由无数个巧合编织成的必然。2006年8月，一个不速之客――SEB出现了。

SEB是全球最大的小型家用电器和炊具生产商之一，在不粘锅、厨房用电器、电熨斗等家用电器领域拥有世界领先的技术与知名产品，拥有TEFAL、Moulinex、Rowenta等世界知名电器和炊具品牌，业务遍布全球50多个国家和地区。

但这个顶着世界级炊具巨头称号的企业却已是强弩之末。由于发达国家劳动力成本上升，SEB集团在欧洲市场业绩下滑、处境相当惨淡。

SEB在1997年就进入了中国，不过其小家电业务多年来一直不温不火，基本属于被市场忽略的边缘过客。2007年初，SEB拿出了一份研究报告，指出，全球小型厨具主要在中国生产制造，同时中国的劳动力成本只有法国的1/50，“通过收购中国企业，将产能、销售中心外迁至中国，就成了SEB突围的重要手段”。

――SEB决定不惜血本地将宝押在中国市场上，在他们看来，这几乎事关SEB的存亡。

这个过程颇费周折而又耐人寻味。SEB先是找到了爱仕达。在许诺可以帮助其做大做强下，双方相见甚欢，由此开始了秘密谈判。在与爱仕达谈判过程中，SEB视苏泊尔为敌手，屡屡透露出欲通过广告战、价格战等非常规手段击垮让其彻底出局的并购后市场战略，这无疑正中爱仕达的下怀。经过了马拉松式的几个月谈判，2006年6月，SEB与爱仕达签订了协议，协议中约定SEB将控股爱仕达50%以上的股份，剩下的只等对外宣布。

然而，在关键的签字程序上，SEB却迟迟不决。

――事后被证明，SEB转向找到了苏泊尔。

SEB为苏泊尔开出了非常丰厚的筹码，不过前提是依旧以控股为条件。SEB计划以18元/股的价格协议先期受让苏泊尔集团及苏氏父子持有的2532.01万股苏泊尔股票。其次，苏泊尔向SEB全资子公司以每股18元的价格定向增发4000万股股份。第三步，SEB启动要约收购，以18元/股的价格要约收购4860.5459万股~6645.2084万股。

这个条件在苏氏父子看来，无疑是可以接受的。对于每股净资产只有4.14元的苏泊尔而言，以18元/股的价格向SEB出售是一个不错的结果。另一方面，苏氏父子还发现自己又别无选择。如果不与SEB合作，反过来则会成全执著、专一、且虎视眈眈的对手爱仕达，因为那些已经透露所谓的市场手段，一旦用来对付自己，对于苏泊尔而言，无论如何都难以承受。

而就在2006年，国内股市气势正盛，无疑是出售的大好时机。SEB还承诺，一旦合资，还将提供行业核心技术，并通过SEB全球网络，将苏泊尔发展成为一个全球性的品牌。这些在苏氏父子看来，都是足以接受并能够给大众交代的体面的理由。

对于苏氏父子而言，他们曾经尝到过资本运作带来的甜头，此时适时的“出卖”，比起先前的上市获益而言，无疑更会获益数倍。他们更清楚，在合适的时机卖出，比拖到最后企业不值钱时的卖出更具性价比，由此，他们不再矜持，于是一切豁然开朗，SEB控股苏泊尔。

苏氏父子的示范

接下来的林林总总有些像电影中才出现的一幕，有些戏剧、又有些突兀：

2006年8月22日，爱仕达联合双喜、金双喜、顺发等国内五家炊具企业火线发出一份“关于反对法国SEB集团绝对控股苏泊尔的紧急联合声明”。直称，SEB一旦通过收购苏泊尔后将获得绝对市场垄断地位，直接后果就是民族品牌消失，以及恶性竞争带来的大量国内企业的凋零倒闭――“反苏泊尔并购案”轰动一时。

面对公众质疑，苏显泽以“一口锅不影响国家安全”频频回击，场面甚是热闹。事后有媒体曝出，为了让这起瞩目的并购案获得批准，苏显泽曾两度行贿商务部官员郭京毅130万元。

某种程度而言，通过行贿等手段去谋求外资对自己养大的“儿子”并购获批，显示了苏氏父子对于这桩并购案的看重。

2007年4月，苏泊尔收到了商务部的批复，原则同意了SEB并购苏泊尔一案。此后SEB并购苏泊尔的进程陡然加快，2007年8月31日，苏泊尔集团及苏氏父子转让给SEB的2480.06万股苏泊尔成功过户，值得注意的是，为了避免触碰要约收购的红线，本次仅过户了2480.06万股，较之早前苏氏家族与SEB约定的转让2532.01万股稍有减少。

紧接着9月4日，SEB斥资7.2亿元认购了定向增发的4000万股苏泊尔股票，至此，SEB持股数量达到6480.6万股，占苏泊尔总股本的30%。

至此，SEB开始启动要约收购，由于二级市场的高歌猛进，苏泊尔的股价在要约收购前夜报收于43.22元/股，不得已，SEB将要约收购价格提高为47元/股，同时将要约收购股份上限修订为4912万股，2007年12月末，SEB斥资23.09亿元成功要约收购了4912万股，持股比例一举攀升至51.31%。

在要约收购完成后，苏泊尔集团及苏氏父子的持股比例下降至34.77%，此时，苏氏父子的重心显然已经不在苏泊尔这口“锅”上了。

2008年11月24日~2009年6月24日，苏增福减持468.94万股，按照该区间14.08元/股的均价，苏增福套现6602万元，2009年6月29日~12月24日，苏增福减持460.50万股，按照该区间17.96元/股的均价，苏增福套现8270万元，而苏显泽亦从2008年下半年开始减持，并最终在2011年6月末从前十大流通股东名单当中消失。

而一旦本次苏泊尔20%股权转让完成，苏增福亦清空旗下的苏泊尔股权，仅剩下苏泊尔集团仍持有6790万股苏泊尔股票。对于当事双方来说，这似乎是一个双赢的买卖，SEB虽然最终付出了69.395亿元的人民币，但它获得了71.31%的苏泊尔股权，进而得到了梦寐以求的中国市场，而苏氏父子则获得了至少40.50亿元的现金。

这桩并购案在经过前几年的争议后，开始呈现出“被催化”的结果。2010年，苏泊尔的收入规模为56.22亿元，实现的净利润为4.05亿元。这一靓丽的财务数字，创出苏泊尔有史以来的新高，不得不令人感慨。

网上，一些原本唱衰、不看好并且排斥这桩并购案的声音渐弱，取而代之的是对这桩并购案一些新的看法，“苏增福父子从另一个角度，给中国的企业家们做出了一个新的示范。”此时，苏氏父子旗下的苏泊尔集团，在没有炊具业务之后，年销售规模也达到了60亿元。

这点或许让执意卖掉汇源的朱新礼感同身受。一度，朱新礼坦言对汇源果汁品牌感情深厚，可是在商业上应该用企业家的思维去处理。他说，十年前，他在广州上一个培训班，听一位专家讲课，这位专家说中国很多企业家总是把企业当儿子养，养一辈子，养到死，等自己死了儿子也死了。

“我当时觉得他说得有一点道理。后来又听到李嘉诚先生说他投资某个企业的时候，提前就要考虑以后怎么卖出，我觉得李嘉诚不愧是一个伟大的商人。所以我觉得企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖？为什么呢？这是市场行为，你算得上账要去做，算不上账你就不要去做。”

留给我们的另一个思考是，一个企业家，到底该以什么样的方式卖猪？才是被证明正确而合理的选择。如果不是内忧外困的SEB成为买家，换做另外一个凶猛或“对中方品牌不负责任”的对手，苏泊尔又能不能成为并购案当中的赢家呢？

答案自然一时无解。

博鳌论坛秘书长龙永图在评价汇源并购案时，一度意味深长地说了一句话，“猪卖得出去，对一个企业家是件很光荣的事情”。彼时，网上反对声汹涌，其声很快湮没在一片大海中。

事实上，有越来越多的企业家开始领悟并加入到“卖猪”的过程。2005年，李志达卖掉了小护士；2011年6月，国内著名小家电企业奔腾电器卖给飞利浦；2011年7月，国内著名餐饮企业小肥羊拟卖给百胜集团……无一不是买卖双方你情我愿，皆大欢喜。

卖猪是门技术活

买和卖看似简单。事实上，不得不感慨，卖猪是门技术活。

并非优秀的“儿子”，都能卖出“猪”的价钱。

以日照钢铁为例。2008年3月，在“打造钢铁强省”的宏大口号下，由政府牵头，国企山东钢铁宣布对日照钢铁进行重组。彼时，作为民企的日照钢铁产值近300亿元，利润50亿元。而一旦重组，山钢的产量将达到2931.29万吨，位列国内三甲。

但日照钢铁对这桩拉郎配式的并购并不满意。在明确了并购意向之后，日照钢铁却将部分股份注入一家香港的上市公司――开源控股。此前，开源控股收购日照钢铁资产时，曾以2009年1月5日在联交所报收市价每股0.省略