道康宁“变法”

道康宁有机硅B2B 在线交易平台为用户节省有机硅产品的采购成本，掀起了全球B2B 化工市场的一场销售革命。电子商务谋求效率与执行共赢，“双品牌”生存战略，是通途，是天堑？

2002年春，道康宁(Dow Corning)公司推出了姐妹品牌――XIAMETER?，9年后，XIAMETER?成为了全球最大的有机硅产品网上销售市场。道康宁的“双品牌”生存战略，是带刺的玫瑰，还是诱人的蛋糕？

但毋庸置疑的是，道康宁公司已经成功借助了两条腿走路的方式，使全球更多地区的更多客户享受到了优质的有机硅技术和服务。作为由陶氏化学公司和康宁公司均等持股的合资公司，在2011年，道康宁掀起了全球B2B化工市场的一场销售革命。

双品牌驰骋电商天下

2002年，道康宁推出面对电子商务市场的第二品牌XIAMETER?。这似乎有点“不可思议”，自家兄弟会有打起价格战的可能吗？“在线商业模式是道康宁公司双品牌战略的重要组成部分。”道康宁XIAMETER?品牌亚洲商务总监陈昆荣先生对记者说，“我们推出和扩展XIAMETER?商业模式，是广泛调查客户需求、基于产品生命周期的市场细分化以及彻底重组服务等努力的综合结果。”

2002年，XIAMETER?有机硅商务平台建立伊始，只提供了 400 多种有机硅大宗产品的订购，而且7-20 天的产品交货周期较短，显然主要针对的是小众客户。2009年，道康宁扩大了XIAMETER?服务范围。

“XIAMETER?品牌是道康宁公司基于网络的商业模式，用以市场为导向的价格销售优质可靠的标准有机硅产品，目前XIAMETER?品牌已经成为全球最大的有机硅B2B在线市场。”陈谈及，“当下标准有机硅产品在全球面临加剧的竞争，“价格搜求者”成为了驱动有机硅市场的动力，我们想游戏策略是时候需要改变了。”作为道康宁公司网上订购平台，XIAMETER?面向只需定制大宗商品，不需要额外配套服务的客户。”陈昆荣说，“市场总在变化，为客户节省标准有机硅产品的采购成本才是硬道理。”

XIAMETER?商务平台实现了道康宁公司2,100多种成熟的标准有机硅产品，包括硅油、密封胶、乳液、硅橡胶及硅烷的在线交易，在经营品类（SKU）和模式上做到了与道康宁品牌的差异化发展。有人曾担心，XIAMETER?品牌会影响道康宁品牌的业务，但事实证明，现在，道康宁公司 30% 的销售业绩是通过网上交易实现的。

在SCM Logistics China 2011中国国际物流与供应链大会上，陈昆荣表示，道康宁公司已经凭借“双品牌战略”驰骋B2B的电商蓝海，实现了再造与超越。

没有人再能忽视电子商务的魅力，易观国际数据显示，2010年中国电子商务销售额同比增加33.5%，达到4.8万亿，其中B2B电子商务占比88.3%。2011年一季度国内线上B2B电子商务市场交付价值更是达到22.2亿元。“电子商务目前在全球的发展势头迅猛，化工企业也看到各种的巨大的机遇。”陈昆荣说，如同国美收购的库巴网与实现错位经营的个案一样，实践证明，企业实施双品牌纵使面临一定的风险，但只要驾驭的轨道正确，一样能叱咤商海。在这一点上，道康宁显然已经走在了很多企业的前头，对于区分品牌DNA的核心，道康宁有着自己的一把杆秤。

通过了九年在B2B电商市场探路，道康宁在有机硅网上商业模式格局雏形显现，两条腿走路的架构逐渐清晰。陈昆荣对记者表示，“在享受高效的同时，用户能够感受到在线采购模式的便捷。无论是在夜晚或是清晨，在公司、家里或是其他地方，都能随时下单。我们有许多成功的案例。”

SAP助力商业模型标准化

直到现在，道康宁每年仍不遗余力投资全球IT平台。即使是在全球高精细化工企业当中，对SAP系统超过1亿美元的投资仍属于业内翘楚。

SAP是道康宁企业的有力合作伙伴。SAP系统实现了全球化的订单、生产、计划和物流系统的整合。为了尽量减少仓储环节的中转，实现精益生产，道康宁甚至采用了将产品直接从生产地运送给客户的方式，彻底省略了仓储这一中间环节。交货的时间可以根据库存战略进行调整和管理，运用SAP的管理工具可以帮助企业跟踪生产进度和库存数量。

具体来说，XIAMETER?品牌可以实时地将订单信息链接到生产规划和库存管理，一旦客户输入订单生产部门通过SAP系统将自动接收到该订单需求，及时安排道康宁全球各地工厂生产，选择并决定最合适的发货地点以确保可靠供货，同时降低库存成本，充分利用生产产能从而提高利润率。

与此同时，XIAMETER? 商务模式规定了最低起订量，即产品必须以一个货盘或一整批为单位起订，通过这种方式能够减少装运次数，确保装载效率的最大化，让库存管理更加顺利，从而提高整体效率。此外，强制性的基于交付周期的供货时间能够确保及时有序的生产和运输，减少运输延误的意外。

“基于SAP系统的全球IT平台为道康宁执行严格的商业规则和标准化的流程提供了必要的支撑。”陈昆荣说，“首先能确保企业内部整齐划一，为前线销售人员或是后台操作人员提供明确的指引，从而减少人员的疑虑和困惑。此外，动态的流程规划同样重要，这能确保企业根据外部环境的变化随时调整经营方式。”

两种商业模式并肩齐下，一切只为更快速地对市场需求和自身的供应能力做出反应。客户通过XIAMETER? 网络平台获得他们想要的产品、价格和便利性。DowCorning品牌则绑定了有机硅产品及解决方案，与XIAMETER?品牌实现了市场细分生存。至此，道康宁公司满足了全球90多个国家及地区25000多家客户的不同需求，目前公司一半以上的销售额来源于美国以外的地区。

供应链优化的秘诀

谈及道康宁商业模式的成功要素，陈昆荣认为，除了严谨的商业规则以及标准化的产品和流程之外，让道康宁XIAMETER?商业模型充满竞争优势的地方，还在于实现了有效的供应链管理，标准化和自动化仓储的助力，将交货时间和数量更好地匹配起来，从而有可能让经营效率达到最优。

制定一套漂亮的供应链战略对于许多公司而言不在话下，但很多公司往往无法成功执行这些战略。“要有效地执行战略，需要制定并贯彻明确的商业规则，让客户和员工清楚地知道应该如何设定自己的期望。”陈昆荣说。

但是，明确的商业规则和标准化的产品流程也不能以不变应万变，企业要基业长青，以上提到的所有要素――最小订单要求、交货时间及价格――都可以根据不同市场的商业习惯进行差异化定制。

在亚洲或东欧，所面临的挑战是“我需要更有效的，但同时需要扩大业务，因为市场在不断发生变化并保持增长。”或者，在如越南或柬埔寨这样的新兴经济体，个人护理产品在这里有机会，但我不知道如何生产，有没有人可以帮助我，让我知道如何使用XIAMETER?。

因此，我们通过XIAMETER? 要做的，就像在道康宁做的一样，是了解所有来自世界各地的这些不同挑战，把他们收集起来，并在我们的商业模式中得到反映。

“我们的商业模式是非常标准的，但具有适合任何地区的灵活性。我们的设计中真正了不起的一个部分是，它是一个基于网络的平台，但同时我们在全球各地还建有地区客服中心，这些中心的员工来自当地，因此他们可以迅速而有针对性地做出反应。”

举个例子，在亚洲，在中国，我们在上海设有办事处，同样，新加坡、马来西亚、泰国、印度、韩国、日本都有我们的员工，因为需求不同，需要更多技术支持，所以我们就会派出更多技术人员去那里。在北美，我们的技术人员就会比较少，因为他们知道如何使用我们的产品。因此，我们在客服中心已经建立了一套灵活的体系，针对特定需求做出反应。

如果企业能够采用标准化的产品和服务，就能够节省大量资源。将核心业务和公司的供应链战略相匹配是重要一步。“在日常经营中，制定标准化的流程并确保流程的执行同样有助于提升效率。”陈昆荣接受《物流》采访时表示，“这对于那些因为低效率流程而不得不面临高昂的运输成本、过剩的库存以及仓储效率地下等问题的跨国公司而言尤为重要。”

赢在执行

尽管并举双品牌这样的好构想，但如果缺乏了执行的动力，战略吹捧得多成功都只是镜花水月。道康宁公司在推出这一创新的业务模式之后，并没有满足于战略上的成功，而是积极认真地执行，把对客户的承诺落到实处。

没有战略的执行是蛮干，没有执行的战略是空谈。战略和执行从来都是企业管理中的一对孪生儿，相辅相成又颇具差异化。这就像道康宁品牌（Dow Corning）和XIAMETER之间血浓于水的关系一样。

对零售行业来说，也许看重产品选择、品牌形象以及不动产成本等路径，但对化工企业来说，肩负的社会环保责任却更具挑战。而作为精细化工企业，还肩负着在化学品生产和运输过程中对生态环境友好的重大责任，甚至企业的CSR项目，道康宁在这些方面都做到无微不至。

道康宁进入中国30余年，带来了有机硅基技术的创新理念，从建筑工程到个人护理，从污水处理到开发环保材料，从工业制造到农业生产，在我们忙碌的生活当中，奇妙的有机硅正一点点改善人类的生活。

在中国，从世界海拔最高的青藏铁路到国家大剧院，从青岛的奥林匹克帆船中心到杭州湾的跨海大桥，你一定不知道，这些地方都驻留着道康宁公司的有机硅足迹。“有机硅改变您的世界”，“XIAMETER?――源于道康宁的有机硅商务捷径”，在道康宁的企业手册上赫然入眼，仿佛诉说着这家年逾半百的化工企业的愿景。

美国道康宁公司双品牌的有机硅产品覆盖全球，为更好地服务于亚洲市场特别是中国市场，道康宁与德国瓦克化学公司合作为全球业务拓展做出重要支撑。

中国市场对道康宁公司来说依然是最重要的海外市场之一。在上海浦东张江高科技园区，道康宁设有中国商务技术中心，致力于扩展硅基技术和材料的创新发展解决方案。

坚决执行，没有妥协。从道康宁的战略举措上我们可以读懂：很多决策往往会应妥协而导致执行失败，赢在执行，让天堑变通途，才能让企业从容遨游于风波诡谲的商海。

谁说大象不能跳舞？君临天下的企业霸主――IBM公司董事长兼首席执行官路易斯・郭士纳也曾说过，在大多数行业中，都可以找到获得成功的4-6个关键因素。要制定一个独特的公司发展战略其实是极其困难的事，如果该战略果真与业内其他公司的战略截然不同，那么它或许就会具有很大的风险性。

皆因各个行业都有一定的经济模式和具体的客户期盼，短期内竞争结构似乎不可能被界定和撼动。但对于全球有机硅、硅技术和创新领域的领导者道康宁来说，它似乎以实力“颠覆”了这位美国电子商务巨子的推测。