5个步骤实现高效生产 建立车间的结构性竞争优势

（美）波士顿咨询公司奥斯陆办公室副总裁/Petter Eilertsen 哥本哈根办公室经理/Lars Faste（供《IT时代周刊》专稿）

很多公司都只顾着拓展新市场、忙着开设新工厂，所有经营活动都以市场为中心展开,企业却忽视了提高生产能力及改进生产运营的机会

让我们先来看一个大型饮料公司的案例，该公司始终以市场为导向，通过兼并的方式不断进行市场拓展。但在一段时间之后，管理层发现其罐装厂的表现参差不齐，最佳的经营经验并未在所有工厂内都得到实施。

在另一个化学品公司的案例中，该公司将组织机构重组为3个业务部门，每个部门都对应其特定的客户群，在这种组织架构下，工厂由相应的业务部门经理负责运营。尽管这些经理都是业务精英，但他们对生产却知之甚少。公司的生产效率也就不可避免地出现了下滑。

事实上，在短时间内显著改善生产状况是完全可能的。零散的高效生产运作有时就藏在很多公司的生产体系之中。即使那些杂乱无章的生产体系也有着一定的优势和长处，只不过它们还没有得到发掘和利用而已。

发现改进的机会

在调研和为企业提供咨询服务的过程中，我们发现，大部分公司都可以将生产过程中的产品增值提高10％～35％；仅在2到4年内，就可以将企业的生产表现从中游水平提升到行业前列。以下这些迹象，意味着在企业中存在改进生产的可能：一是所有工厂生产的产品及运作模式都是类似的，且工厂分布在不同的国家和地区；二是尚未实现所有工厂的标准化运作和最优经营经验的分享不充分；三是生产活动由不同国家和地区的子公司在当地组织进行；四是公司以市场为导向，管理和人员配置的重心在销售及市场部门；五是企业的运作参数低于行业平均水平。

很多企业犯的毛病就是没有用整体眼光去看待生产、没有在所有的工厂推行最佳运营经验，以及没有积极地推行成本削减。解决这些问题的方法并不是要消除低效率，而是要在企业的自身能力和文化特征不断改进的基础上建立企业的长期价值。

实现高效生产

要在短期内改善公司的生产运营，建立一套持续改进的运作流程，需要在全公司范围内进行改革，提高效率。成功的公司通常都采取了以下5个步骤：

建立“指令――控制体系”

尽管某个国家或地区的工厂实行自主改革的确可以带来一定程度的生产提高，但这只是一次性的。要保证在全公司范围内都能归纳和推行最佳运营经验和共同的改进工具，就需要采取综合性的系统措施。为了让所有的工厂保持一致，公司必须建立一套严谨的程序来保证所有区域性生产改革以一种有序的方式进行，并与公司的整体措施相一致。在改革的过程中，有效的沟通渠道是组织中维系人与人之间良好工作关系的关键因素，是组织的血管。所谓有效，首先是指管理人员保持直接或间接的沟通渠道；其次是指沟通的速度尽可能地快，对于间接的沟通，其中间环节要尽可能地少；第三是指在沟通过程中要尽量减少信息的流失。

高层管理人员必须让大家理解这么做的重要性，并全力推进该体系的实施。有时他们甚至要亲自来领导这些改进工作。至少，管理层首先要致力于甄选合适的人才参与这一工作，并努力寻求使最佳运作经验能在不同工厂间有效共享的方法。成功的关键在于发现优秀人才，把他们从日常工作中解放出来，让他们参与到各地分公司的生产改进工作中去。

不少公司通过选取“关键表现指标”（KPI，Key Performance Indicator）与行业平均水平进行对比，找出自己的工厂在哪些方面还存在欠缺。选取合适的KPI指标――能够真正衡量公司表现的关键指标，并且尽管各国情况迥异，但仍能精确地定义和衡量表现的指标，不仅可以帮助公司认清自己所处的位置和合理设定目标，还有助于实现生产的长期改进。

在尝试中学习

一般而言，在一个或几个分处不同地区的工厂中先期推行试验性改进项目有助于公司从中学习，发现哪些方法和经营经验适合在全公司范围内推广。在决定从哪些工厂开始试验时，可以有多种选择。

一家消费品公司选择从其表现最差的工厂开始试行，目的是想在最短的时间内达到最显著的效果。另一家公司选择了最具影响的经理所负责的工厂。这位经理本来非常反对采用全公司一致的改进措施。但在看到了这样做的好处之后，他不仅改变了自己的想法，还带动其他工厂经理共同合作推行改进。一家造纸公司的做法更为激进，它从自己业绩最好的制纸工厂开始推行改革。当地的工厂经理和效率专家们一起对工厂的经营状况进行考察，确定哪些环节已经实现了最优经营，而哪些环节还可以得到改进。结果是，该工厂的业绩还存在13％的提升空间。于是公司将这些发现作为“新的，改进后最好的经验”，要求旗下所有工厂采取同样的改进措施和方法，并将业绩最好的那家工厂的27条最佳运营经验进行统一推广。

从车间里获取信息

KPI固然重要，但并不能告诉你所有的信息。和工厂中众多各个级别的员工进行交流沟通也很重要。关于改进生产的很多信息往往就掌握在他们手中。而且，使员工们共同参与到改进的流程中有利于调动他们的积极性。如果能够建立合理的工作环境，使员工们愿意一旦发现生产中存在的问题，就马上动手解决，就可以加快我们改进的进程。

极为有效的方法是让当地的项目小组在考虑改进措施之前，先仔细调查工厂的问题所在。只有在完全发现和掌握了所有的问题之后，包括将实际运作流程的数据参数记录在案，项目小组才可以开始着手研究解决方法。如果能抛开传统的限制，以全新方式来开始改进流程，就能找到突破性的改进措施，使工厂的表现得到极大的改观。

一家废水处理工厂正是这样做的。该厂的生产线自从安装运行以来就处于低效运作状态。不少专家曾试图解决这一问题，却都无功而返。最终，工厂转而依靠厂内的操作员，并为其提供了相应的分析支持手段之后，这一困扰了该厂数年之久的问题在8周之内就得到解决。

展示成果

另一个重要的成功要素是要尽快地展示一家或是几家工厂的改进成果，这不仅证实改进空间的确存在，也是让确定的解决方案能尽早实施。成果的展示，对于管理者本身的管理思路具有反馈的作用，根据这个反馈，他可以及时调整自己的管理方案以弥补当初计划上的不足；及时展示的管理成绩对管理者和其他相关人员也具有极大的激励作用，他们在开展后面的工作时会有更大的动力。根据我们的经验，大部分工厂的改革措施应该在18到24个月之内实施完毕。其中四分之一的工作应该在前3个月完成，接下来的9个月内继续完成25％~35%的工作。

例如，一家全球消费品公司在旗下一家工厂推行了9个月的生产改进试点。这时全部工作的50％～60%已经完成。由于试点改进的成果非常显著，公司迅速将改革措施推广到其余的15家工厂，最终在3年内实现了产品增值提高25%。

另外，在复杂的大规模改进项目中，还需要积极地后续跟进，以保证项目有关人员对项目的成败负责。通过推行强有力的后续措施，不断地通报项目进展和数量化的成果，能够使那些唱反调的人也认识到项目的价值所在。

进行人力投资

根据我们的经验，实现了高效生产的公司大都非常重视员工培训、能力培养，以及发掘在不同业务领域和不同工厂中的最佳运营经验。其中尤为关键的是为员工提供生产改进工具和项目管理的相关培训，以及对于项目主管和部门经理的跨工厂培训。一些成功的公司甚至设立了“生产学院”，针对如何改进生产维护、废物管理，以及劳资关系等方面，为员工提供指导和案例培训。

除了业务培训，建立公正的评价制度，及时“激励先进，鞭策落后”也非常重要。无数的管理实践证明，人的情绪直接制约着他的工作效果。影响员工情绪的一个很重要因素，就是上司对他工作的评价。公正的评价制度，说到底就是为了“区分好与不好，并尽可能地对好的进行奖励，对不好的进行惩罚，从而引导人们努力工作”。在一个生产组织中，从最基层的操作员工到基层、中高级管理人员，从一条生产线到一个部门，都必须有一个明确的评价基准来管理他们的工作业绩。这种评价基准主要来自于组织目标以及由组织目标衍生的个人目标。

以市场为导向，不断地扩张业务，这在很多行业都是极为重要的。但事实上，在大部分工业品公司和消费品公司中，40％~70％的成本，通常还有全部的资产，都与生产相关。因此，能够做到高效生产的公司往往可以实现高盈利水平，在竞争中脱颖而出。

实际上，很多公司已经成功地实现了持续改进和高效生产，业绩改进工具和不断求索的精神已与整个业务系统融为一体。通过实施一系列根据自身情况度身打造的改进工具和流程，这些公司可以对分布在不同地区、甚至处于不同业务领域的工厂的运营状况进行不断调整。对于行业领先的公司而言，来自车间内部的力量已经帮助它们建立了新的结构性竞争优势。而对于其他公司来说，问题只有一个：你还要等多久？