不理解中国市场百思买败走中国

2011年2月22日，全球最大的家电零售商――百思买退出了中国，在48小时里陷入了空前的信任危机。由于对延保政策(延长保修服务，需另付费)和退货政策理解上的差异，很多消费者与其员工争吵，善后效率低下。闻讯赶来的消费者被挡在店外，直至破门涌入，市政府派民警维持秩序。“以顾客为中心”的百思买，做梦也想不到，它的中国谢幕之旅会是这样。

自2006年进入中国以来，百思买吸引了不少白领。不过，另一类消费者说：“他们的东西贵很多，如果不是有延保，我才不要买。参与延保，多花几百块，有以旧换新的可能。”或许只有在中国市场，才能将如此不同的众多消费者聚集在一个卖场。

百思买中国区总裁宋大卫感叹：我们的模式不适应中国市场，我从未在价格如此敏感的市场上工作过。将失败归结于消费者“要价格不要服务”，说明百思买至今没明白自己输在哪里。

买断模式和代销模式，是零售业最常见的两种经营模式。沃尔玛、宜家、家乐福属于前者，苏宁、国美属于后者。

Dennis是百思买的门店服务人员，他发现，百思买带给自己的烙印影响深远，习惯了百思买“以人为中心”的文化，有自己的英文名字，靠个性的服务来赢得“回头客”和晋升机会，很难适应国内企业以业绩为导向，强调绝对服从和强力执行的文化。

百思买败走的原因：

1.不以业绩为导向的员工文化，这种不紧不慢的心态，使百思买最终成为失意者。

2.忽略了自有模式与中国市场之间的鸿沟。在北美市场，百思买击败了代销模式的第二大电销商，信心满满地进入中国。他们的过道宽度明显大于苏宁国美，产品货架间距较大，陈列商品数量明显少于竞争对手。北美人比较喜欢开宽阔店面，商品层次感不重，品类不丰富，强调个性强调自由。但中国市场与日本更为近似。苏宁、国美都表示，5年内，不去关注百思买，百思买不是对手，因为他完全没有网络布局意识。

百思买至今盈利的店面，选址和运作都是汪建国的手笔。同样的事，不同的人来做，结果会不同。

3.没有正确理解政策风向。2008年后，在上海，百思买总店数达到9家，因为外资零售的审批权被下放到省。但商务部的本意是希望外资零售企业可以更多地前往内地市场。苏宁电器仅仅将10%的开店计划留给上海市区，但百思买还在努力往核心商圈里挤。在一个成熟商圈开店，来得越晚，成本越高。

4.北美零售业非常强调“自助购物”的理念，不喜欢别人指手画脚，中国人却相反。当然，百思买还是有优点的，比如以顾客为中心的理念和诸多细节设计，被国美苏宁学习借鉴。

5.团队孵化能力过慢，一个5000平方米的门店，需要260人，通常有200人来自厂家，但百思买则需要找齐260名合格人员才能开一家店，人才培训周期为6个月到1年。

6.产品线有问题，百思买掐断了供应链的支持，又没有个性化差异化的产品。很多在华失败的外资零售企业，恰恰在管理模式和业务经营模式的“收与放”上搞颠倒了。在百思买不得已关店之时，另一家全球零售巨头家乐福也在中国陷入困境。与百思买相反，家乐福错误地放弃了原有管理模式，造成了店长一级管理者“分权寻租”的普遍存在。

买断模式的好榜样是宜家。在华仅有8家，却粉丝众多，人满为患。宜家的奥秘在于，通过独特的设计生产出大量有自有品牌的产品。（责编：蔡笑雨）