施乐:用服务重新定义自我

从办公设备到打印管理服务，施乐完全颠覆了固有的商业模式为自己重新定义。扮演“打印管理服务商”这一角色，施乐会取得IBM那样的成就吗？其经验又能给中国企业带来哪些启示？

作为全球领先的打印机、复印机供应商，施乐至今已走过了一百余年的发展历程。其间，施乐经历了静电复印机的发明所带来的狂喜，也经历了20世纪末至本世纪初管理危机带给企业的濒临破产的痛楚。然而，今天的施乐似乎又站在了历史的十字路口，用CEO伯恩斯的话说，“未来3年之内，施乐2/3的营收将来自服务业务，包括帮助其他公司管理打印和人力资源等活动”。可见，施乐正在用一种崭新的商业模式为自己重新定义。

一家打印管理服务提供商

从传统意义来说，施乐是一个办公设备的制造者。而在一百多年的发展历程中，它似乎还是一个不愿改变的执拗者，这种坚持的品性有时成了顽固不化，比如当面对日本企业的挑战时；有时又变成了坚持不懈，比如“914”复印机的最终面世。可是，今天如果我们重新审视施乐，会惊奇地发现这个曾经的“老顽固”正在进行华丽的转身：从过去的打印机、复印机供应商成功地变身为一家“打印管理服务”提供者。

为此，施乐在2009年就开始了转型的准备工作。2010年9月，施乐斥资64亿美元收购了联盟计算机服务公司(Affiliated Computer Services，简称ACS)；2011年3月，施乐收购了数字文档解决方案供应商Concept Group，旨在扩大英国中小企业的市场份额，此前，施乐已通过收购爱尔兰企业系统公司(Irish Business Systems)和荷兰Veenman公司，加强了与欧洲转销商及特许经销商的关系；2011年6月，施乐再出重拳，收购了英国的打印咨询与软件解决方案供应商NewField IT，据悉，NewField IT的咨询与软件服务可以帮助企业更快地执行打印管理服务。

根据著名研究咨询公司IDC的数据，“打印管理服务”产业的市场规模高达77.8亿美元，在这块大蛋糕中，施乐占据了48%的市场份额。而施乐的财报也表明，2011年第一季度，其服务业务的利润达到2.66亿美元，高于去年同期的2.03亿美元，服务业务对施乐总营收的贡献接近一半。

转型：必然的选择

毫无疑问，施乐的服务转型已经获得了初步成功，而且此举也是顺应形势的必然选择。

首先，全球经济形势的变化。全球性的经济衰退使企业纷纷减少了对打印机和复印机的需求，施乐深受其害。同时美国次贷危机爆发至今，其影响的余波仍在，加之美联储接二连三地实施量化宽松的货币政策，致使全球大宗商品价格暴涨，企业成本不断高启。面对不容乐观的经济形势和日益上涨的运营成本，各大企业节衣缩食，减少开支，所以施乐必须另辟蹊径，开拓新的业务领域。

其次，替代品竞争加速。如今，网络化作业已是企业的办公操作常态，特别是智能手机和平板电脑等无线终端越来越多地为企业所采用，使资料的打印或复印变得没那么必要了。发展势头异常迅猛的网络终端产品迅速挤占着施乐、佳能等传统企业把控的办公设备市场，“无纸化办公”变得越来越有可能。面对入侵的强敌和大势所趋的市场走向，施乐与其在硬件市场和对手死打硬抗，不如顺势介入发展势头更好、利润更高的打印服务管理业务。相关销售数据也很好地证明了这一点，根据施乐的财报数据，今年第一季度，公司来自科技方面的营收与去年持平，而服务方面的营收则同比增长了5%。

再次，消费者需求的转向。对于施乐来说，时下消费者究竟需要什么样的办公设备？如果凭借以往的经验，我们一定会找到更快的速度、更清晰的图像或者更加耐用等诸如此类的硬件属性，但事实上对于企业消费者而言，这些属性已经不是最重要的购买影响因素了。因为各种不断高企的成本在潜移默化地改变着它们的需求方向，如何保质保量并以最小的代价（成本）做好打印管理工作，成了各企业降低成本、提高效率的关键所在。

商业模式的彻底颠覆

从硬件设备到打印管理服务，施乐在复制着IBM从服务器到解决方案的转型方式。在此，很想探讨一下施乐转型前后的两种商业模式。

由专利权构筑的无形资产壁垒

与IBM相同，施乐最初的战略重心是在硬件产品方面。一位在施乐“帕克研究中心”工作的员工曾经说过，“施乐是两种人――销售人员和研究人员的天堂”。施乐在研发上的投入一向很慷慨，即使在最困难时期，也会占到总营业额的5%〜6%，这通常是行业平均标准的两倍左右。可见，重视研发已经成为施乐的传统，虽然不能像IBM那样高居“美国专利排行榜”的首位，但施乐的研发成就同样令人敬佩。多年来，施乐不仅在复印机技术领域睥睨群雄，在其他领域的研发也是硕果累累，我们习以为常的图形用户界面和鼠标都是施乐“帕洛阿尔托研究中心”的创新杰作。

依靠强大的研发实力，施乐构筑了令竞争对手叹为观止的行业壁垒。在此，我们所说的专利并非指一两项杰出的发明，而是一个庞大的专利集群，更重要的是企业拥有一种持续创造优秀发明的机制和能力。当然，技术导向并非没有问题。一般来说，执著于研发的企业，其技术成果或多或少都有与市场需求脱节的倾向。

由高转换成本构筑的行业壁垒

转型打印管理服务是施乐构建行业壁垒的另外一种方式。

“你的开户银行多久没更换过了？”相信很多人会回答：“已经有一段时间了。”其实这个中缘由并不复杂。转换银行账户不仅需要用户到新开户银行填写一大堆表格，还有可能调整现有的存款方式或是实行不同的转账程序。事实上，用户不随意更换开户银行很多时候并不是因为这个银行的服务更好，而是如果更换别的银行，会带来较高的转换成本,包括已知和未知的成本。

如果客户从A公司产品转向B公司产品省下的钱低于转换发生的费用，那么这个差额就是转换成本。正是这些较高的转换成本，让很多服务类产品可以持续拥有它的客户，并且不断升级服务系统赚取更多的超额利润。管理信息系统就是其中较为典型的例子，IBM针对不同企业设计的不同解决方案以及施乐针对不同企业提供不同的打印管理服务，都有高转换成本的壁垒存在。客户一旦采纳了施乐的打印管理服务，就不会轻易更换服务提供商。因为施乐的打印管理软件需要大量的数据处理和记录，它要求服务提供方必须同客户的业务实现紧密对接，假如客户选择其他服务提供方，毫无疑问原来所有的管理软件都要重写，所有的业务磨合也都要重新开始，仅仅是时间成本就很难估量。可见，施乐转型打印管理服务无疑使顾客黏性更大，利润也相对较高，与专利权这种无形资产相比，所发挥的壁垒性效果更好。

可借鉴的转型经验

转型并非全盘否定

今年年中，施乐CEO伯恩斯在接受采访时表示，“未来3年内，施乐2/3的营收将来自服务业务。”但她同时表示，“施乐并未放弃硬件业务，尤其是彩色打印业务。”毫无疑问，打印机与复印机业务一直都是施乐稳定发展的根基。现在看来，硬件业务仍然占据公司营收的半壁江山，为公司贡献了大量的现金流，它们是软件业务的基础，也是打印管理解决方案的有机组成部分。如果放弃硬件业务，不仅意味着巨大的风险，而且一旦转型服务出现问题，还很有可能使公司一败涂地。

无独有偶，2009年海尔的服务转型与今天的施乐有异曲同工之妙。2010年年初，海尔集团首席执行官张瑞敏在海尔集团总结大会上，首次提出了公司要从“制造”向“服务”转型的战略。这次转型的最大特点是海尔商业模式和运营机制的创新，并非外界猜测的将制造业外包。

2010年，李宁开始实施放弃制造的“轻资产”策略。可是现在看来，这一策略并不成功，它不但被外界所诟病，而且也没有得到资本市场的认同，李宁的股价大幅受挫。其实问题并不在于“轻资产”本身，而是李宁至今还不是一个令人信服的品牌。简单的定位在“高端”和“90后”这样的品牌内涵，肯定不能打动和说服中国乃至国外的高端消费者。在时机尚不成熟之际，李宁便贸然放弃制造业，迫使自己在未来的战略调整中丧失了余地和弹性。

资源整合是基础

从制造到服务，对于任何一个长期从事制造的企业而言都是一个不小的跨越。由于转型的跨度较大，很多资源必须向企业外部寻求，而外部资源一旦进入公司系统，势必又会与内部资源发生冲突，所以如何整合就成为转型成功与否的基础所在。以IBM的软件集团为例，它成立于1995年，然而到2005年，仅10年时间该集团就已经完成了45项收购。目前IBM共有五大软件品牌产品，包括DB2、Lotus、Tivoli、Web Sphere以及Rational，而其中的Lotus、Tivoli和Rational都是并购而来的。IBM正是以这五大软件品牌为基础，依靠超强的资源整合能力完成了跨品牌的资源整合，并借此为各行各业的客户提供整体解决方案。

施乐的资源整合路径与IBM非常类似。与IBM本来就拥有软件传统不同，施乐在打印管理服务领域基本是“一穷二白”，真正意义上的服务资源整合则是从2009年正式开始运作的，包括ACS、Concept Group、WaterWare、NewField IT等众多外部资源。当然，与之相伴的是服务营收的大幅增长，目前施乐近50%的收入都来自它所提供的服务。

团队管理是关键

如前所述，施乐整合服务资源主要依靠收购这一途径。在这当中，“团队管理”可以称得上是最重要的核心资源和成功因素。我们试想一下一般的收购过程，当A企业收购B企业之后，首先要做的肯定是“清理门户”，前CEO或许可以暂时留下，至少他代表了公司的形象，对稳定军心大有裨益。联想就曾在收购IBM PC部门之后留任了史蒂芬・沃德作为集团的CEO，但是多数中层干部都被清理掉了。但问题是淘汰旧员工后，收购方的管理团队必须迅速填补空缺，并且还要以优于前任的能力和表现介入工作之中。只有这样，随后的管理改造和文化整合才有可能顺利实施。

很多人都对通用电气（GE）天马行空般的跨行业并购赞叹不已，却很少探究其成功背后的决定力量。“克罗顿维尔”管理开发中心――正是这个“不起眼”的培训机构，每年为GE输送了至少10000名优秀的企业管理者。杰克・韦尔奇也是讲师中的一员，他曾形象地说：“我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，然后让所有的地方变得枝繁叶茂。”

2009年9月，施乐成功收购ACS。当时外界对此并不看好，投资银行方面强调，伯恩斯和她的团队并不擅于收购交易，或许无法驾驭ACS，因为ACS的全球员工总数达到7.4万人，施乐的员工总数仅有5.4万人。然而一年后，施乐却用漂亮的经营数据回击了所有的怀疑者，营收、利润、现金的全方位增长标志着施乐此次收购的阶段性成功，而且这个成功仍在延续。今年第一季度，施乐的营收达到55亿美元，同比增长16%，净利润为2.89亿美元。

经营理念创新是前提

传统意义上的施乐是什么？很显然，它是一家依靠销售打印设备、复印设备、纸张和从事设备维修服务的企业，理论上说，设备、纸张等销售或服务越多，对施乐的发展壮大就越有利。打印管理服务又意味着什么？毫无疑问是尽可能地“减少打印”。从硬件设备到打印管理服务，从更多打印到更少打印，施乐首先颠覆的恰恰是自己固有的经营理念，这也是公司实施服务转型策略的必要前提条件。

事实证明，施乐的经营理念创新是符合社会发展潮流的，也是符合顾客利益的。施乐曾经与陶氏化学开展合作，将后者放置在个人办公室的打印机改为集中摆放，并选用多功能的新打印机予以取代，这样一来，打印机的数量从原先的1.省略）