谈采油厂降低成本的途径

摘要：成本控制是企业生存与发展一项长期的重要任务。目前，石油企业已经重视了成本管理，但在大多数员工中普遍存在着成本意识淡化，成本行为软化的现象，致使实际工作中成本水平居高不下，特别是开采后的老区产量递减，措施增多成本上升，严重制约着企业经济效益的提高影响了企业的发展。针对采油厂成本控制，我们着重从以下几个方面探讨行之有效的方式方法：加强预算管理，充分发挥预算对成本事前控制的作用；加强资金管理，尽可能地减少财务费用；加强事中控制；加强财务分析与成本考核评价，促进全面成本管理各项措施落实到实处，向管理要效益。

关键词：成本控制；预算；管理；经济效益

我厂濮城油田于1980年投入开发，共经历了四个大的开发阶段：“早期注水快速上产阶段（1980年-1986年）”、“产量递减阶段（1987年-1995年）”、增储稳产阶段（1996年-2002年）”、“精细治理阶段（2003年-目前）”。

截至2013年12月，自然递减11.40%，综合递减3.16%。全厂用工总量4794人，全厂油气资产原值113.18亿元，净值25.89亿元。在产量逐年递减，成本不断攀升的经营形式下，我厂跟其它石油开采企业一样经营形势非常严峻，因此成本控制依然是我们值得探讨的重要课题。

目前，石油企业已经重视了成本管理，正在精简机构减少人员提高效益，增加劳务输出扩展外部市场经营环境。但在大多数员工中仍普遍存在着成本意识淡化，成本行为软化的现象，致使实际工作中成本水平居高不下，特别是开采后的老区产量递减，措施增多成本上升，严重制约着企业经济效益的提高影响了企业的发展。因此，我认为实施全面的成本控制是企业生存与发展一项长期的重要任务。

所谓全面的成本控制是指对企业生产经营的各个方面、各个环节以及各个阶段所有成本进行控制。它强调的是全员控制、全过程控制和全方位控制。所以，通过全体员工树立成本意识，在工作中的每个细微之处寻找改进或节约成本的地方，有效地降低成本，从而提高企业的经济效益。在此，结合我自身实际工作就推进全面成本控制管理提高企业的经济效益，谈些粗浅的认识。

一、加强预算管理，充分发挥预算对成本事前控制的作用

（一）完善预算管理制度，提高预算符合率

在预算管理方面，企业要建立严格的预算管理体系，采取从上自下预算审批制度，使资金和成本得到较好的控制。但也要注意以下一些问题，一是预算经不起实际工作中的检验，预算过程中忽视对各单位实际情况的调研与预测，使得预算指标与企业内、外部环境不相容，而且由于预算指标体系缺乏弹性，缺乏对实际工作的应变能力。二是预算与经营单位的实际相脱节，缺乏必要的客观性。例如每年财务部门给各级经营单位下达的成本费用指标，是以上年历史指标为基础下降10%至20%而确定的费用指标，缺乏客观性。这种预算方法很可能引导经营单位为在将来获得较多的预算，倾向于把能花的钱全部花掉。越是节约的单位，将越容易面临严峻的预算压力，打击了那些以往成本控制好的单位，难以成为考核和评价员工的有效基准。三是执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施。以预算考核标准考核责任单位和责任人，并以此来执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对绩效的不利影响，故意回避主观方面的原因，也没有配套的奖励措施，缺乏应有的激励机制，使预算执行落不到实处，使考核流于形式。

要解决预算管理中存在的问题，使预算成为成本控制的有力武器，必须树立如下新观点。一是预算之前应该认真进行市场调研和资源分析，明确自己的长期发展目标，并以此为基础编制各期的预算，避免预算工作的盲目性和随机性。二是对承包费用指标应采取零基预算，根据各单位未来收入、成本、利润情况预出基数，只有做细致的基础工作才能对经营单位下达比较客观的成本控制指标。如果把历史数据简单地下降百分之多少作为成本控制指标，有失客观性和公正性。我们只有制定合理的成本控制指标，才能激励全体员工约束自己的行为，时时处处节约成本，实现成本控制的目标。未来单位的生产经营活动是预算数据的直接决定因素，以单位未来的生产经营活动的预测为基础，并将这些活动在各部门之间进行合理地分解，才能使预算指标接近实际，具有客观性和公正性。三是确定“考核和奖惩是生命线”的理念，确保预算管理落实到位，严格考核不仅是为了将预算与实际执行结果进行比较，肯定成绩，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以利于奖勤罚懒，调动积极性。四是确定“以人为本，以厂为家”的理念，全面提高预算管理工作的目标和效果。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定因素。由于预算影响到很多人的经济利益，比如不少部门为了自己局部利益，在制定预算时表现出本位主义思想，作出比较宽松的预算，这会违背了预算指标应该客观、公正、可靠的要求影响预算工作的质量。因此，必须建立企业与人的利益风险共享分担机制。

（二）加强投资项目的预算评估论证

企业要实行严格的计划财务管理和预算控制，对各个项目都要进行严格的资源评价、工程评价和经济评价，重大项目要经过反复论证和国际、国内咨询，还要采用现代数学模型进行测算，盈利率达不到预定标准的项目不能上，降低投资风险。要本着对企业负责、实事求是、客观公正地进行论证和评价。在项目论证方面，往往存在对投资项目论证不严肃、或者有意识地朝可行的方向、领导意图的方向进行论证的行为，这种行为一方面使领导得不到客观真实的信息，造成决策失误，另一方面使投资论证形同虚设，或充当领导错误决策的依据，起不到投资论证应有的作用。所以要建立严格的项目预算、预算执行、预算分析评价体系。

二、加强资金管理，尽可能地减少财务费用

企业要加强资金的预算管理，精细资金运作，降低综合利率水平、盘活资金存量、加速资金周转，这样才能取得较好的效果。然而资金短缺一直困扰着企业的发展，如何最大限度地用活资金，压缩财务费用支出，我认为还应在以下两个方面加强管理：

（一）加强应收账款的管理

应收账款作为流动资产的一个组成部分，对其管理必须强调流动性的目标。应收账款如不能尽快收回，无形中就会增加企业的管理成本，机会成本和坏账损失。一要加强应收账款收款程序，建立完善的回收制度，将应收款任务指派到人，与业绩考核和继续聘用相挂钩，对直接责任人实施责任追究制。二要减少和防范死账坏账的发生。建立具有激励措施的偿债机制和清债机制，盘活沉淀资金，减少损失，减少企业的潜亏。

（二）挖掘企业内部资金潜力，加速资金周转

一是加强物资管理，降低资金占用。一方面要减少存货，树立零库存的观念，广泛采取合同定货，分期付款的方式，另一方面利用商业信用，采用赊购、三代料等方式尽量减少资金占用。二是广泛开展节能降耗、修旧利废活动。三是取消次要的、严重亏损的业务，集中资金经营主营核心业务，以减少不必要的成本投入。四是利用资产清查，把效益不佳的或闲置不用的机器、设备和滞存货处理掉，以减少占用保管费用，加快现金周转。

三、加强事中控制，向管理要效益

（一）在企业管理活动中、用企业文化行为规范等方面强化全体员工成本控制意识

成本控制意识是推动成本管理的前提。要做到有效地控制成本，必须首先使企业所有人员对成本管理和控制有足够的重视，把成本意识、成本观念贯穿到成本管理的各个领域，让成本意识深入人心。同时，加强对企业人员的培训，让人人都懂得只有用尽量少的消耗生产出更多符合社会需要的产品，用最少的支出取得最大的利润，才能实现企业增效、个人增收。促使广大职工进一步树立投入产出观念、成本效益观念，自觉把自己置身于增产节约、增收节支活动中。

（二）制定目标成本科学地进行目标成本控制

成本控制的关键在于制定目标成本。根据企业 产品单位目标成本=产品单位销售价-产品单位目标利润，拟定企业的目标成本。但这不是最后敲定的目标成本，有关人员还应根据企业的生产能力、技术水平、设备水平以及材料供应渠道、价格水平等具体情况，进行测算、分析、比较，如所得成本达不到拟定的目标成本，要进行调整或重新设定。在实际工作中，应做好以下几点：

1、优化各类施工措施项目，加强项目前期论证，严格控制项目盲目上马。

2、加强质量管理，防止各类事故发生。首先从源头上抓起，严格控制各类材料的质量。其次职工在思想上要高度警惕，施工中严格按照操作程序，严防各类事故的发生。

3、对于大型施工措施项目在搞好事前预算的同时，要加强事中成本控制，事后成本单独核算评价，在全力保生产的同时严格控制成本，该花的钱一分不少花，不该花的钱一分不多花，杜绝把成本控制抛脑后，引起成本超支的后果。

4、加强材料及物资管理，有效降低材料消耗和防止材料流失。一是要严格控制非生产用料。二是要对于用量多金额较大的消耗料采用交旧领新制度，推行限额领料制度，剩余材料及时退库，以防丢、毁、损等现象的发生。特殊物资管理要责任到人，避免挪作他用而造成浪费，有效防止材料流失。三是实施“电子商务”网上采购，降低采购成本。四是大力推广修旧利废降低成本。五是采用新工艺新技术提高生产率，有效地降低材料费。

5、加强修理费管理，切实降低修理费。资产管理部门要对每个厂房、每台机器、设备和车辆设立修理台账，登记大修、中小修次数、时间、间隔以及更换大配件明细，财务部门定期检查监督。随时掌握厂房及设备修理情况，严格控制外委修理，按预算及时对修理费进行考核。

6、加强闲置资产的利用。企业通过对库存情况进行全面系统清查，制定物资调剂、结账和限购措施，对一些不需用物资进行处理，盘活闲置资产。对企业中多余闲置和利用率低的固定资产，包括厂房、土地、设备，想尽一切办法加以利用。这是避免无效成本的存在，确保资本增值的好途径。同时企业也有权根据生产需要增减人员和固定资产，实行人员和设备合理配置。

成本控制牵涉面很广，必须由财务部门在企业各部门的协同下对整个生产过程中每一成本形成环节进行控制。成本责任的主旨在于将企业的整体成本目标分解为不同层次的子目标分配给各责任中心，责任中心应对其可控成本负责。这样不仅能协调各责任中心的目标与企业总目标的一致性，而且能发挥各责任中心的成本潜力，实现企业总体目标成本。

四、加强财务分析与成本考核评价，促进全面成本管理各项措施落实到实处

为了使成本控制目标落实到实处，要建立健全一套事后财务分析和与成本管理责任相适应的考核评价激励制度。

财务分析是为改善企业内部管理，一般定期（按月、季、年）对企业的经营成果和财务状况进行分析，预测未来的发展趋势，帮助企业改善决策。主要是通过对企业的偿债能力、盈利能力、抗风险能力作出评价，找出存在的问题，以此来提高资产收益率、应收账款周转率，并为决策提供有用信息，促使企业财务管理目标的实现。另外通过对投入、产出的因果分析，揭示哪些成本支出是必需的，哪些支出是不必要的，促使管理者作出改进的措施，以达到降低成本的目的。因此要加强财务分析，一是领导要重视，持之以恒；二是建立严格的财务分析报告制度；三是相关生产经营部门要参与财务分析；四是分析后要及时纠正、改进，达到控制的目的。

成本管理是否达到预期的目的，要通过成本考核来检验。首先，企业以目标成本为依据，根据企业会计核算所提供的会计信息、成本核算资料对各成本中心目标成本执行的工作成果进行分析、评价。其次，在考核中要注意两个问题：一是把成本指标与销售及单位营业收入实现情况相结合。即改变过去就成本看成本，以成本比成本的考核方法，把成本与销售及单位营业收入捆起来考核，提高成本考核的全面性和完整性。二是建立奖惩制度，把各责任中心工作成果与物质利益紧密结合。具体地说，把责任成本指标纳入考核范围，按照“责、权、利相结合”和“多节多奖，少节少奖，不节不奖，超支罚款”的原则进行考核。最后，在考核的基础上进行定期分析，揭示成本差异，分析差异原因。由此可见，合理的成本考核与分析是成本管理顺利实施并取得最佳效果的重要保证。完善合理的成本考核评价制度是维持全面成本控制系统长期有效运行的重要因素，是激励和调动全体员工自觉控制成本的有力手段，也是引导全体员工树立成本意识，为实现企业经营目标而奋斗的有效措施。

考核的关键是考核体系的合理性和公正性。那么，如何建立成本考核评价制度？一是根据不同工程类型制定合理的定额标准、评价标准和考核体系；二是要坚持明确化、公开化和客观考核的原则，杜绝那种因主观亏损而找客观原因，要补贴或减免费用的现象；三是要坚持严肃性原则，采取成本一票否决法，严厉奖惩，及时兑现。

五、总结

要控制成本提高企业的经济效益，就要确立适应市场经济要求的管理模式。首先，要进行全面系统的企业成本管理。成本的控制不仅仅是事后的反馈，同时要加强事前、事中的控制。制订科学的、有实际指导意义的成本计划、成本预算，切实贯穿于资金投入到回笼的全过程，切实实施企业成本控制工程。其次，建立完善的成本管理制度，加强成本管理基础工作的落实。第三，进一步完善考核制度。考核到车间、站点，落实到个人；特别是能加大广大员工节约成本增加单位收入的奖惩措施力度，发挥员工降本增效的潜能实现企业提高经济效益的目的。