东航的国际化经营发展路径探寻

摘要：十报告明确提出：要提高利用外资综合优势和总体效益，推动引资、引技、引智有机结合；要加快走出去步伐，增强企业国际化经营能力，培育一批世界水平的跨国公司。东航作为“国字号”大型央企，无论从实力和目标上，都有担负起这一重任的责任。为此，要找准国际化的建设方向，制订出适合自身特点与需要的发展路径。

关键词：东航；国际化；路径

一、国际化为什么

2012年的财富500强第315位的华为技术有限公司，作为一家民营未上市的公司，国际化的原则非常明确，即：人才和市场，或者说是核心竞争力与经营能力，因此被定义为人才产品主导性国际化。其所有海外工作重心都以此展开。

反观东航，国际化为了什么，可以说一是为了网络枢纽的健全，二是为了公司战略的布局，三是为了国家航权的配置，四是实现世界一流航空的基础，五是响应中央走出去战略，…..，但这些是否符合东航所有相关利益者的共同需求，是否能够引导东航强化国际运营能力，恐怕动因不足。笔者认为，东航国际化的原则，一要能让东航大多数利益相关者受益（可以确保公司全体对海外的支持与付出），二要能够切实提升国际化经营能力（可以适应东航完成国资委任务的需要），三要形成东航与先进外航抗衡的基础与核心能力（可以推动向世界一流的转变）。凡符合此三条的均可视为正向的措施。

具体而言，航空公司的国际化无外乎三大重点：网络怎么搭，外站怎么建，管理怎么抓。其中外站定位是三者的决定性因素。按功能由小到大排列，可以选择的外站定位依次为：办事处，接待站，中转保障处，干部培训中心，海外公关中心，市场利润中心，客户服务中心，以上各种的组合，海外基地，海外子公司。

相对应的资源投入不同，得到的效果一定有大有小。如果要外站功能齐全，必须配置齐全，而目前多数外站现状根本无法满足此种定位，而总部大多数人又将外站定位于包含多种功能的组合，由此产生弊端―外站的只能将有限的资源投入他们认为最重要或投入产出最高的工作中，由此产生诸多问题。综上所述，国际化的基石是外站，外站要管好，必须重新定位，且所有人遵守这一定位，要外站出效益，就应以市场利润为考核标准，一切以业绩轮。

此外，必须明确的是，国际化是一个长期战略，还是一个短期行为。长期战略需要统筹制订方案，拟定推进计划，进行资源配置，建立管理模式。如果仅为提升国际航线经营业绩，则应以优化激励保障机制及实施必要投入为抓手。

二、国际化有什么

1.东航目前的国际航线经营模式

（1）运营模式。目前为网络枢纽型布局，围绕国内四大枢纽开展“国际化”经营，外站作为整个网络上的大点或小点对整个网络进行补充和延伸。在东南亚，依靠国内枢纽能够形成完整的覆盖网络，同时凭借巨大的国内市场，整体效益不错。但在欧美澳等区域，与欧美主要航空公司相比，国际航线网络不发达，网络衔接和枢纽建设相当落后，难以形成有效的规模化和高效化运营，因此在区域国际市场中难以形成有效的网络对接。

要从根本上解决海外经营问题，核心要素只有一个，即海外枢纽的建设。

（2）海外销售基本情况。在没有海外枢纽的情况下，只能依靠外站进行经营销售。目前各外站基本属于中转保障类型配置，多数功能由总部承接，外站负责航班保障的联系协调工作，核心工作是各类接待、东航当地事务以及市场营销。目前主要问题是营销能力，已采取的措施：一是当地营销，为提升当地营销能力，除继续加强业绩考核外，已着手推进双销售经理制，招聘当地员工加大本土销售力度；二是加强直销能力，依靠IT系统的全球化进行网上销售和服务。

（3）联盟效应。目前东航加入天合联盟，但联盟效应到底带来多大收益，目前尚无一个准确的数据能够说明。当然，联盟对于东航无疑是在国际网络建设上形成有机的互补和利益联动，这些积极作用应当得到肯定。

2.外站基本情况

东航目前海外机构以2+50模式配置（日本北美大区+50营业部），员工839名（国内外派185，当地654），行政营销委统一管理，货运业务由物流公司管理、机场站业务由地面服务部管理、机务工作由工程技术公司管理，财务经理公司委派制直接管理。

薪资福利方面，国内同等岗级待遇+驻外补贴；绩效考核方面，运用计量经济模型，按业绩、贡献、责任等指标权重进行考核；岗位设置方面，按照1-4级营业部配置不同岗级，由于薪改未完全梳理清晰，老人老办法，新人新办法，目前实际岗位序列较为复杂；后勤保障方面，基本依靠外站自身解决，并无统一的标准和管理模式；人员晋升通道，虽有任职6年必须调整的规定，但对于调整回来的人员并无妥善安置，导致外站人员长存后顾之忧。

由以上情况分析，可以看出东航的外站管理问题：一是投入严重不足，无论人员、资源、配置等方面都存在巨大缺口，虽然总部承担了大部分职责，但仅仅依靠800多名员工负责全年近55000个航班，确实难为。二是考核指标设置不合理，权重分散，外站必须兼顾，发展无重心。三是激励机制导向性不足，虽有《业绩夺标计划》设立专项奖励方案，但此为短期行为，对个人晋升并无直接关系。四是管理分散，业务归属不同，增加成本，影响效率。五是保障、转岗不力。

3.直销及信息系统情况

当前东航国际营销信息化水平，与国内主要航空公司不遑多让，但较国外先进航空公司依然存在较大差距。虽然公司目前推广网上售票、网上值机、手机订票、自助值机和自助行李托运等，但相比欧美航空公司国际营销信息技术水平，在硬件、软件、标准、认知等方面仍显劣势。直销虽已占总额10%强，但与一流航企对标仍差距较大。

4.服务及产品情况

主要在国外候机区域、高端候机服务、机型、内部舒适程度、娱乐设施等方面存在差距。

5.运营环境基本情况

机场：我国主要城市国际机场虽然取得了一些进步和发展，但是机场服务设施、服务标准、流程、品质等尚未与国际化大型机场完全接轨，对出发及中转需求的满足度不足。国际网络枢纽机场的友好度不够，影响东航品牌国际化营销推广及高品质服务。

政策：由于国家经济体制不同，我国对于经国内城市中转航班旅客的落地签证或者进出境限制短期内不可能有政策性改变，这也束缚了民航国际化发展。相比一些国家航空旅游政策，我国的航空公司要想实现网络化经营和航线对接尚有一定难度，关键是经不起市场的需求检验。

三、国际化干什么

从东航的国际化到国际化的东航，是一个从微观到整体，从局部到全局的演进过程和系统工程，可以先从微观局部做起，在提升国际航线业绩的基础上，渐进实现向国际化东航的转换。

1.提升国际航线业绩

提升国际航线业绩，应以优化激励保障机制及实施必要投入为抓手。优化激励保障机制包括修改考核标准、选人机制与保障措施，即在考核标准方面，完全以市场的扩大和机票总价销售增加作为评判原则，岗位层级设置为区间模式，按业绩逐级晋升。在选人机制方面，要在严格执行考核的基础上，全公司乃至全社会范围选拔人员，避免人情岗，关系岗，照顾岗的出现。在保障机制方面，除了提供更加方便的驻外服务措施外，对于一届（3年）能够完成两次晋级的人员，回总部后加以重用，逐步充实总部能力和培养国际化梯队。实施必要投入主要是针对目前硬件偏落后的情况尽量加以改善，比如座位间距、娱乐设施等。此外，针对欧美澳回程航班旅客结构多为内地客，还可以在总部营销上多下功夫，淡季开展回程折扣促销，以回程带动去程销售。

2.建设国际化的东航

国际化发展不仅是国家的战略要求，也是现代企业适应全球化的必然选择，更是东航实现可持续发展、成长为世界一流航空企业的必由路径。具体来说：

（1）建立海外枢纽。从东航枢纽布局的盈利情况可以看出枢纽是收益的源泉。海外无枢纽则海外经营无持续可增长的收益。受当地社会、法律、经济等各方面影响，海外枢纽建设有难度，但可尝试三种方案。一是合作，在先进航空公司的非枢纽点合作建设自己的枢纽，合作应以共同利益为基础。二是并购，由于民航管制及分配性竞争的态势，并购的开展将非常艰难；同时一定要注意，并购目的是获得枢纽，而绝非仅仅拓展市场和扩大规模。三是共建，结合国家外交，在欧美澳周边的小国中寻求合作，投资共同建立枢纽，既可发展当地关系、获得当地市场、解决客源，又可建立自身基地。

（2）加大产品研发和市场营销的资源投入。华为的成功很大程度上得益于围绕客户和市场需求长时间、大规模的资源投入后，积累形成的强大的研发和营销能力。在推进国际化经营战略过程中，东航可以一步加强政策研究、产品开发、市场开拓、大客户服务、上下游渠道管理等业务职能的资源配备，深挖客户，特别是集团大客户业务需求、政策制度、旅行习惯等，以打造东航特有的客货运整体解决方案和服务为着力点，培育优质客户群体，全面提升东航的品牌影响力和国际竞争力。在资源投入前必须做好产投分析，并对分析结果实行问责制。

（3）灵活使用航权。航权管制是全球航空公司在国际化时的重要障碍。目前，一些在国际化发展中处于竞争优势的航空公司，基本上采取了灵活的组合航权使用策略，尤其是利用基地机场的优势地理位置，充分利用第六航权。

（4）健全完善风险防控。对标优秀企业，积极优化完善内审组织体系。现阶段仍以完善集中管理的组织方式为主。远期通过对下属各单位的调研，针对不同情况梳理编制防控要点，探寻一种既符合审计集中管控要求，又满足业务分散实际的审计组织体系。可以参考华为具体做法，难点在专业人才的不足。

（5）统一IT系统，统一政策标准。IT建设应该痛下决心，彻底改变目前割裂式的多系统运行现状，设计路线图，全面推行统一系统。总部政策制订出台时注重契合整体实际，重点解决目前“政策只为上海制订”的实际情况。

（6）统一机构管理，明确职能划分。在公司层面尽快成立海外管理部，单独设定绩效目标及考核办法，在地位上可以加强与各职能单位、营销委各部门协调对接，在管理上权限更大，在方向上更加专业。在此基础上可以为未来管理海外公司做好铺垫。

（7）采取先试点后推广的办法推进。可先行选取新开航点进行试点，打造样板模式，摸索成功经验后推广。

3.国际化的资金来源

现今高度发达的社会下，任何企业战略实施都不开两个要素，钱哪里来，事怎么办。之前所述均为如何推进战略（事怎么办），在资金方面，一是依靠资本市场，二是向国家争取试点，三是直接要求拨款，四是引入外部投资人，五是出让股权，六是增加信贷，七是增发股票。

四、结束语

东航国际化尚处于初级阶段，需充分借鉴包括华为在内的优秀跨国公司国际化发展的宝贵经验，同时又根据自身所处的基本国情、世界潮流、行业特征、战略诉求等进行战略创新。东航需确立国际化是公司健康快速发展的核心战略之一，不动摇、不走样、不漂移。在此基础上，东航的国际化战略可以描述为：在有效转变航空主营海外业务扭亏为盈、理顺海外营业部管控模式的基础上，以海外枢纽建设为着力点，优化资源配置，结合转型发展与产业调整，实现全球范围内的总体运营布局与经营能力提升。（注：国际化经营能力、客货运转型发展、整体产业结构调整可以作为东航建设世界一流航空公司的三大主线）

参考文献：

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[2]杨 忠 张 骁：企业国际化程度与绩效关系研究，经济研究[J]，2009（02）.

[3]赵曙明 高素英 周 建 刘建朝：企业国际化的条件、路径、模式及其启示，科学学与科学技术管理[J]，2010（01）.