他为什么要请高管们打高尔夫?

与威斯卡特正式签署并购协议两天后，董平并没有急着去庆祝，而是带着企业70余名中高层管理者前往成都天鹅湖高尔夫俱乐部举行了一场别开生面的开学典礼――波鸿集团首届高管高尔夫培训班。这是为何？

一个多月以前，因为斥资2.45亿美元成功并购有着百年历史的全球最大汽车零部件铸造巨头――加拿大威斯卡特工业集团，董平和他所带领的波鸿集团（以下简称波鸿）可谓“一夜成名天下知”。人们不解，一家起步于四川绵阳、成立不过13年时间的民营企业何以能够做成这样一件事情？而当全国各地的记者带着好奇赶赴波鸿，将诸多的疑惑抛向董平时，这个刚过不惑之年的男人竟然指出：“并购威斯卡特只是波鸿国际化之路的一个序曲，连‘拉开大幕’都算不上，波鸿并购的下一个目标应该会更具重量级！”

波鸿在下怎样的一盘棋？棋局背后，他的掌舵者董平有着怎样的商业图谋和愿景？

董平是谁？

聚光灯突然打了过来，董平略微侧了一下身子，似乎还没有完全做好准备。2012年4月初，在波鸿的新总部、位于四川成都高新区高新国际广场D座二楼的总裁办公室里，董平拍了这样一张侧身的照片。

在将公司总部搬到成都前，董平和他的创业故事主要发生在四川绵阳，也就是他的家乡。1993年，20岁的董平从绵阳当地一家中专学校汽车拖拉机专业毕业（由于出生农村，学习成绩又十分优秀，董平在当时只能选择读中专）。毕业后董平被分配到当时的绵阳新华内燃机股份有限公司，一个有意思的细节是：进入这家企业的第一天，董平就在想迟早有一天他要自己干，结果接待他的师傅反问他：“既然这样，那你还来这边干嘛？”董平没有接话。

自认为“比较有想法”的董平在这家企业呆了足足八年，这段时间对于董平的未来而言，可谓弥足珍贵。董平告诉《中国机电工业》：“现在我能看清企业存在的问题具体在什么地方，对于全产业链，从供应链、生产链、品质、技术到销售，一个工厂完整的情况，我都很清楚。”

然而这些产业发展和制造业工厂的具体知识可能还不是董平这段时间学到的最重要东西。实际情况是，当时董平所在的新华内燃机正面临巨大的产品竞争压力，其中之一即是发动机缸体的质量问题，公司从国内一些铸造企业所采购的发动机缸体由于合格率低，可靠性差，经常导致最终产品出故障，在返修的同时还遭受很多客户投诉，影响企业信誉，经济效益自然也不好。

与此同时，公司若采购日本丰田在江苏昆山一个工厂的缸体，则可以大大减少故障发生率。但问题是，对方要求百分之百现款提货，而且必须使用日本汇票，连在西南地区通用的承兑汇票都不接受――这种奇货可居的傲慢态度给董平留下深刻印象。董平这才意识到，原来产品真正好了不是不愁卖的问题，而是对方拿着钱都需要抢着买的问题。

1999年，中国大的经济环境和政策形势进一步趋于开放，一大批怀揣梦想者纷纷下海创业。董平亦在这一年创立了以汽车零部件铸造和整车销售为主营业务的波鸿集团。随后的十余年时间，波鸿取得飞速发展，很快成长为拥有资产近60亿元，集制造业、汽车品牌经营、房地产、新能源于一体的综合性集团企业。

2010年前后或许是波鸿发展的最高峰期。彼时，房地产市场依旧坚挺，而中国的汽车产业迎来举世震惊的井喷式增长，波鸿集团的两大主业汽车零部件和汽车4S销售由于分别一前一后处于汽车产业的上下游，其增长自然亦十分火爆。

如此势头之下，本是该乘胜追击之时，但一个令人颇为意外的事实是，董平却开始有意带领波鸿“回归制造业”。

这是为何？

波鸿的愿景

“我从来不否认，当前的中国，制造业肯定不是最容易赚钱的行业，尤其是像我们这样做铸造，投资大见效慢，而且还辛苦得很，”董平有点无奈地讲道，“但是，也正因为这样，我认为做制造业才更有价值，才更有成就感。我感觉无论对社会还是对国家，或者对个人而言，做实业并且取得突破那才算得上是企业家，仅仅靠卖房炒地赚些钱，那顶多算是成功的商人！”说后面这句话时，董平明显提高了音调。

实际上，在随后的故事中我们会不断发现，挑战自己，做别人认为难、但却真正有价值的事情一直是董平的一种近乎偏执的追求。对于为何将波鸿未来发展的核心放在制造业领域，董平的解释相当动情：“到现在我一进工厂，听到机器轰鸣声我就会全身兴奋，闻见机械加工的油水味就觉得香，这个其他人也许很难理解。”一直提倡“低调做人、高调做事”的董平，丝毫不掩饰自己对制造业的热爱之情。

基于这种对制造业的特殊情结，闪现在董平眼里波鸿旗下的三大产业板块亦被赋予了不同的战略意义：汽车品牌经营板块继续以4S店经营为基本模式，主打利润率、销量均比较可观的中档价位合资汽车品牌，而不接手自主品牌和高端品牌，同时将利润率和客户满意度作为该板块的考核原则；而对于包含了地产开发、出租车运营、信贷、酒店等诸多业务的房地产板块，那就可以更低端些，比如出租车运营，只要在绵阳当地做到最好就行。与此同时，制造业则成了波鸿的“重中之重”。

那么，波鸿对于核心的制造业板块，其未来的具体发展规划是什么呢？

“我们要做全球铸造行业的领先者，这是波鸿制造业板块的发展目标。”董平的答案清晰而简单，“这个就是我们制造业发展的大战略目标，这个总的框架确定好，其他的就都好说。”

在董平看来，一个真正的行业领先者，必须同时具备六个方面的领先，即技术领先、研发领先、管理领先、设备领先、环保领先，最终效益领先。基于这些具体的领先目标，“铸锻发展，好圣之责”成了波鸿内部的一个奋斗口号，即把一个行业的发展作为企业发展的终生使命。按照董平的设想，到2015年以前，波鸿必须形成至少110万吨的铸锻件生产能力。

“这些想法不是我一时兴起，或者是我自己一厢情愿，而是完全可以实现的，”谈到发展战略的问题，董平显然来了兴致，甚至有些滔滔不绝：“中国是铸造大国，但绝对不是铸造强国。我们的企业多，但每个企业平均每年可能就产几百吨铸锻件，而国外像日本和德国这个数字是接近九千吨；另一方面，生产一吨合格铸件我们需要750～800吨标准煤，而国外仅仅需要300吨标准煤，这些差距都是实实在在的，而这些就是波鸿将来要解决的问题。这些事情都很不容易，但肯定很有价值。”

那么，波鸿为何偏偏要选择制造业中的铸造这个行业呢？

原因之一或许是，从进入工作第一天起，董平就亲眼目睹了中国铸造产业设备陈旧、工艺落后、工作环境差、原材料消耗高、经济效益差的现状，那种“切肤之痛”刺激着他，使得他始终希望自己可以对此做些什么。

“现在大家都说做铸造赚钱难，甚至有些人认为铸造业是夕阳产业，我不同意这种说法。从来不认为会有什么夕阳产业，而只会有夕阳技术，而且谁说做铸造就一定赚不到钱？现在很多企业赚不到钱，或者说赚钱很难，那不是因为别的，只是因为他们没有做好。况且，在完全的市场经济条件下，每个产业的利润率实际上应该是相当的。我自己在工厂呆过我知道，工业要发展，装备工业是基础，而装备工业的基础我们从前说是机床，我个人感觉可能铸造业更加基础，这个是基础的基础，不把这个搞好，中国的工业要想真正现代化，从何谈起？”

董平借助“微笑曲线”进一步解释波鸿选择铸造的原因：铸造一方面处于制造业产业链的最前端，另一方面又处于微笑曲线的最底端，可以说是真正的“老外不愿意干”（国外的发展趋势是往品牌和核心技术研发这两个价值最丰厚的微笑曲线的两端走），“老乡干不好”（缺乏资金、技术或者长期的战略坚持）的产业，而这实际上也给了波鸿有可能成为全球领先者的战略机会。

很显然，对波鸿而言，战略已经很清楚，那么如何实现上述战略呢？

董平没有直接回答，而是讲起了富士康的故事。

做铸造行业的富士康

事实上，自从郭台铭的富士康集团成为全球最大的电子产品代工者之后，业界关于富士康进军手机、电脑整机产品的传闻就未曾停止过。

“问题是郭台铭为何迟迟不进军手机和电脑整机？”不等记者接话，董平自问自答道：“因为进入的那一天，就是富士康失去自己原先所有代工客户的那天，也就是富士康倒闭的那天。”

“我看很多人都在鼓吹让富士康进入手机业，好像在他们看来，富士康做代工已经可以做几乎手机的所有部件了，干嘛不弄个新品牌贴上做自己的手机呢？我就想对他们说，你们错了，富士康不能那么搞，那样不就跟自己的现有客户发生竞争了吗？所以我对我们自己做铸造的定位就是：老老实实只做铸造，花上十年、十五年时间，踏踏实实把铸造做到像富士康那样，技术世界一流、规模世界最大、性价比世界最高，到时世界上所有的主流汽车生产商的核心部件的铸造都是我们代工，那样我们能不挣钱？”

实际上，由于波鸿的铸造产品已经涵盖汽车转向系统、制动系统、发动机等，此前公司中一直有人呼吁：“波鸿何不把一些产品攒在一起，比如曲轴、连杆和缸盖，来个小总成？” 对于这样的想法，董平坚决不同意，并且表示波鸿“绝对不做整机和总成，甚至连小总成都不做。“因为一旦我一做，像博格华纳、博世这些二级供应商肯定就不会再跟我合作，也不会将最先进的技术跟我沟通，将最先进的产品跟我进行配套。我就安安分分做铸造，也能做成大文章。”

有了战略，又有了将战略具体化的企业定位，那么接下来，波鸿将如何具体一步步实现这些目标？

“我们确定了三种方式：自建、合资和并购。我分析过，自建会比较慢，比如技术，没有个三五年甚至十年时间，很难有所突破，而要想进入世界主流汽车厂商的采购系统或者是像博世这样顶级的二级供应商体系，像我们之前那样滚动式的发展模式，显然不行。因此要在短期内有所突破，我们必须借助合资和并购。”董平停顿了一下，紧接着说：“现在大家因为我们一下子收购了威斯卡特，就给我们贴上了各种标签，就好像我们突然间做了一件很了不起的事，实际上在我看来，这不过就是一件必须要做的事情而已，因为公司战略到了这一步，一切就是自然而然。所以跟别人可能不大一样，我们对威斯卡特是必须拿下，这也就是我们为何在一开始就报出高价，表现出一副绝对势在必得的态度的根本原因。”

而相比较收购威斯卡特，此前波鸿与德国EB公司合资生产大众奥迪EA888第三动机缸体或许更能说明波鸿“棋路所至，必须为之”的战略原则。

成立于1927年的德国EB公司，在发动机缸体铸造领域具有40余年的从业经验，其以先进的铸造技术、严格的质量管理和准确的市场定位，成为欧洲乃至世界汽车发动机缸体和缸盖产品的领头供应商，也是目前大众奥迪EA888第二代、第三动机缸体全球唯一供货方。

早在2010年，波鸿旗下的好圣汽车零部件制造有限公司即渴望进入大众奥迪的供应体系，但考虑到该产品技术难度高，认证过程异常的复杂，自2011年3月起，波鸿开始寻求与EB的合作。一家中国民营铸造企业想和德国顶级铸造企业合作，其接触、谈判难度可想而知，然而波鸿最终竟成功拿下该项目。“我们直接给对方3个点的让利，国际上一般都是1.6个点，但我们宁愿3个点让利，为什么？因为我们一定要进入大众奥迪的供应体系，这是企业整体的战略诉求，至于多一两个点的让利，就算不上大问题了。”对于董平“舍小利，图大谋”的手法，上海大众总经理张海亮的评价是：“从来没想过还可以这样搞，国际上还没有超过2个点的先例。”

一切都刚刚开始

2011年，波鸿斥资900万美元收购法国NORINCO（诺灵科）集团在中国投资成立的独资子公司无锡诺龙铸造有限公司，从而获得铸铁冶炼领域世界领先技术。

2012年4月11日，波鸿与德国EB在德国布吕尔正式签署合资协议，按照8：2的出资比例投资17亿元生产EA888第三动机缸体铸件，两期完全投产每年可生产EA888第三动机缸体铸件180万件，进而使得波鸿好圣成为大众奥迪发动机缸体在德国之外唯一的铸造工厂，在获得先进技术的同时顺利进入大众奥迪的供应体系。

2012年6月1日，历时整整一年爱情长跑，波鸿最终与在加拿大多伦多证券交易所上市、拥有110年经营历史的威斯卡特工业集团签署正式并购协议，以2.45亿美元（包括购买股权和承担债务）100%收购威斯卡特工业集团在美国、加拿大、匈牙利、中国的七家工厂和一个研发中心。对于威斯卡特――这家产品线在同类供货商中处在顶端，大部分产品为高端产品并拥有独家专利技术的百年家族企业，在为自己找到一个有志于长久“发展铸造业”的新东家的同时，亦使得波鸿拥有了包括材料科学、设备应用、工艺开发、计算机模拟生产、生产质量分析及优化等世界一流的研发能力。

而更为重要的在于，通过并购及合资，波鸿迅速获得了包括美国天合汽车、罗伯特？博世、上海大众、一汽大众、长安福特马自达、日本三菱在内等优质客户以及德国Eumuc、北京现代、浙江吉利、中国长安、比亚迪汽车、德国埃博普感应炉等战略合作伙伴。

即便如此，在董平看来，要实现波鸿渴望成为“汽车零部件”领域的“富士康公司”的梦想，一切都才刚刚开始。

“并购威斯卡特只是波鸿并购战略的第一步，我们还有一些很大的战略，下一步收购可能和国内一些战略投资者合作。今年春节期间，波鸿管理团队一直在外考察并购对象。并购是一个快速获取技术、获取客户、获取产能的捷径。在欧债危机和后金融危机时代，国家又支持企业走出去的内外背景下，我们面临难得的历史性机会。”

那么，并购不会产生经营风险么？波鸿将如何驾驭这些在技术和管理上都远远领先自己的企业呢？

“我十分不主张在并购或者合资的事情上过多强调波鸿。波鸿是什么？我们相比较德国EB、威斯卡特，在很多方面的差距可以说是巨大的，我们的核心是很好地去理解、支持这些企业继续发挥其本身的优势，而不是我们去管理他们，说实话，我们现在还管不来。”当被问到是否担心并购后的运营风险时，董平给出了这样的答案。

2012年6月3日，成都天鹅湖高尔夫俱乐部迎来一批新学员，只不过70余名学员的身份有点特殊――他们均是四川波鸿集团的中高层管理者，这些人中的大部分还是第一次接触高尔夫这种新鲜玩意，此前他们更多是打打网球或者羽毛球。众人正在疑惑公司的决定，这时董平走上前去，为这次学习的开学典礼致辞：

“集团举办高尔夫球培训班是给予高管一项最好、最大的福利，也希望通过高尔夫球培养高管们平和、沉着、冷静、判断等能力特质。当前波鸿集团正处于一个跨越式发展的关键时期，需要有一支来即能战、战即能胜的队伍，更需要能带好这支队伍的高管。所以，需要通过高尔夫这种活动来激发高管们的新动力，实现新超越，成为更加全面更加沉着的优秀管理者。我希望大家通过打球的过程交流日常工作，建立一个很好的内部非正式交流平台，也可以通过这种机会同高层次领导以及合作伙伴进行融洽的沟通交流，获取更多的信息和资源。”

很显然，董平对于高尔夫运动的理解远远超出其是一项只有一小部分人在玩的贵族运动。

“我们的很多客户，一些高级合作伙伴，他们是一群打高尔夫的人，为了更方便地与他们展开交流，那我们的高管就需要具备这项能力，这跟工作是有直接关系的，”董平告诉《中国机电工业》，“我个人认为人是需要不断接受新鲜事物的，哪怕是自己会有些不适应、不喜欢的事物，要敢于否定自己，放开包袱，能够挑战自己旧的习惯和认识，而不是固步自封。”

完成对威斯卡特的并购后，董平承诺5年内不改动威斯卡特基本管理格局。或许，对于尚且并不具备驾驭这家百年企业能力的董平和波鸿而言，积极提高自我，哪怕仅仅是透过学习高尔夫来了解这些外国企业的不同文化与风格，放下自我，从而有更多可以交流、融合之处，看似无关紧要，实则为“上兵伐谋，攻心为上”。